교세라 주식회사(Kyocera Group)
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브리핑	일본	교토

□ 주요내용

◇ 50년을 유지한 기업 교세라

○ 교세라(Kyocera)는 교토에 본사를 둔 전자‧정보기기, 태양전지, 세라믹 등 전자기기 및 전자소재를 생산하는 기업으로 1959년에 교토 세라믹(Kyoto Ceramic Co. Ltd.)이라는 이름으로 설립되었다. 이나모리 가즈오(Inamori Kazuo)(①)가 설립한 이래 1982년 (주)교세라로 사명이 변경되었다.

  ① 이나모리 가즈오는 일본이 낳은 대표적인 성공 기업가로 교세라 세라믹의 명예회장이다. 경영의 신으로 일컬어지는 마쓰시다 전기그룹의 창업자 마쓰시타 고노스케, 혼다자동차의 창업자 혼다 소이치와 함께 3대 기업가로 꼽힌다.

이나모리 회장은 도덕경영, 정도경영의 원조로 유명한 카르마 경영을 통해 불확실한 시대의 경영인들에게 지침을 지속적으로 제공하고 있다.

▲ 교세라 창립자 이나모리 가즈오[출처=브레인파크]

○ 초기에는 세라믹 부품에 주력했지만 점차, 반도체, 통신, 에너지 등으로 분야를 확대했다. 2016년 기준 매출 1조5000억 엔, 종업원 7만 여명, 53년 연속 이윤 창출을 이루는 초우량기업으로 성장했으며 창업 후 50년 동안 27%라는 경이적인 매출 증가율을 내고 있다.

○ 또한 교세라를 창업한 이나모리 회장은 마쓰시타 고노스케(마쓰시타전기(파나소닉) 창업주), 이데이 노부유키(소니 창업주)와 더불어 ‘경영의 신‘으로 불리고 있다.

최근에도 그는 실제 상황에서 실력을 보여줬다. 적자로 파산한 일본항공(JAL)의 회생을 위한 구원투수로 2010년 긴급 투입된 이나모리 회장은 교세라의 ‘아메바 경영‘을 활용해 2년 만에 흑자로 돌려놨다.

○ 대부분의 전자제품 제조업체들과 달리 교세라는 규모가 작고 고객 중심적인 수많은 사업 단위로 구성된다는 특징을 갖고 있다. 이는 50년이 넘는 비즈니스 역사에서 교세라의 성장과 성공을 주도한 핵심 요인인 기업문화에 바탕을 둔다.

◇ 경천애인에 근본을 둔 이나모리의 경영 철학

○ 교세라의 설립자 이나모리 가즈오는 운영이나 재무에 대한 배경지식이 없는 평범한 직원들이 비즈니스의 성공에 기여할 방법을 좀 더 쉽게 파악할 수 있도록 아메바 경영 방식을 개발했다.

○ 교세라는 직원들에게 자사의 모토인 경천애인(하늘을 공경하고 사람을 사랑하라)에 걸맞게 행동할 것을 장려한다.

이 같은 지침은 아메바 리더들에게 의사결정을 위한 큰 틀을 제시하며 직원들에게 ‘이타적이며 숭고하게‘ 굴고 사리사욕을 위한 행동을 억제하며 다른 사업 단위와 협력할 방법을 찾아야 한다는 사실을 일깨워준다.

교세라를 설립 후 CEO로 활동하다가 은퇴한 이나모리 가즈오의 철학은 교세라 문화의 핵심이며 지금까지 교세라에 영향을 미치고 있다.

○ 30년이 넘는 오랜 세월 동안 교세라를 이끌어나가다가 1997년에 CEO 자리를 내어 놓은 이나모리는 교세라 경영을 시작할 당시 조직을 경영한 경험이 전무했고 경영과 관련해 어떤 도움도 받지 못했다.

이나모리는 ‘한 인간으로서 할 수 있을 만한 올바른 일‘인지에 대한 판단을 기준으로 경영 관련 결정을 내리도록 직원들을 독려하는 게 교세라를 운영하기 위한 최고의 방법이라고 생각했다.

◇ 교세라의 아메바 경영 시스템

○ 교세라에는 약 3,000개의 아메바 조직이 있다. 물론 개별 아메바 조직이 나뉘고 통합되고 해산되는 과정에서 정확한 숫자는 늘어나기도 하고 줄어들기도 한다.

교세라 내부의 수많은 아메바 조직들은 다양한 부류의 고객을 상대하지만 공통의 전략 목표 및 목적(가격, 품질, 적시 배송, 기업 가치(공정성과 진실성, 성실성과 인류애)를 직원들에게까지 확대하겠다는 약속)을 공유한다.

대개 5∼50명 정도의 직원들로 구성되는 각 아메바 조직은 독립적으로 운영되며 수익성 있는 성장을 위해 다른 아메바 조직들과 협력할 방법을 직접 찾아낸다.

교세라는 이런 목표를 뒷받침하는 문화를 갖고 있으며 이런 목표를 달성하는 데 도움이 되는 인센티브를 제공한다.

○ 다른 분권화 경영 시스템과 마찬가지로 아메바 경영은 시장 민첩성, 고객 서비스, 직원 권한 부여 장려를 목표로 한다.

하지만 그와 동시에 아메바 경영은 긍정적인 성과를 장려하기 위해 인재 선발, 훈련, 회계, 조직 개발 등 성과 관리 프로세스를 강화하려는 목적을 갖고 있다.

또한 아메바 경영은 각 사업 단위 차원에서뿐 아니라 전반적인 조직 차원에서 조직 전략을 성공적으로 실행할 수 있도록 돕고자 한다. 따라서 아메바 경영은 완전하고 완벽한 성과 관리 시스템의 특징을 갖고 있다고 볼 수 있다.

○ 아메바 조직은 교세라의 기존 제품, 서비스, 프로세스를 효율적으로 판매하고 홍보하는 동시에 새로운 돌파구를 찾기 위한 기회를 탐구할 것으로 기대된다.

이런 의미에서 아메바 경영은 조직적 양면성(organizational ambidexterity)(②)이라는 경영 개념과 여러 가지 공통점을 갖고 있다.

  ② 현재 자원의 활용과 미래 가치창출을 위한 탐색의 균형을 유지하는 양손잡이 조직의 모습을 조직

◇ 교세라의 아메바 경영 운영 방식

○ 서로 상반되는 두 가지 일을 동시에 해낼 수 있는 양손잡이 조직(ambidextrous organizations)은 기존 제품과 서비스, 프로세스를 효율적으로 활용하는 동시에 비즈니스 프로세스, 기술이나 제품, 서비스 등과 관련된 중대한 혁신을 제시하는 기회를 탐구한다.

아메바 조직도 마찬가지다. 아메바 경영과 조직적 양면성을 구별 짓는 가장 중요한 차이점은 추진력이다. 조직적 양면성의 경우에는 고위급 경영진이 주된 추진 세력인 반면 아메바 경영에서는 성공적인 성장이 모든 사람의 공동 책임으로 여겨진다.

○ 교세라 사내에서는 직원들의 집단적 기여가, 자사의 성공에 무엇보다 중요하다는 인식이 널리 확산 되어 있다. 다수가 아메바 경영에 대해 ‘공동의 노력(joint effort)‘, ‘모두에 의한 경영(management by all)‘이라고 표현한다.

아메바 경영의 핵심은 독립성을 갖고 있는 주인처럼 행동하고 조직 내 다른 부문에 속하는 사람들을 대할 때 비즈니스 파트너처럼 굴도록 교세라 직원들에게 권한을 부여하는 것이다.

○ 매일 진행되는 공식적인 그룹 회의는 사내에서 토론을 이끌어내는 역할을 한다. 교세라 직원들은 일일 그룹 회의를 통해 다음 달의 예산을 검토하고 지난 달의 계획과 실제 결과를 비교한다.

전날의 생산량에 대해 논의하고 지속적인 개선에 도움이 될 만한 아이디어를 찾기 위해 브레인스토밍을 하고 고객 서비스를 개선할 방안을 찾는다. 대개 R&D, 품질 보증을 비롯한 각종 영역 및 생산 부서를 대표하는 모든 관련 직원이 회의에 참석한다.

○ 교세라의 일본 공장뿐 아니라 해외 공장에서도 실행되고 있는 아메바 경영은 모든 직원의 적극적인 개입과 참여를 요구한다.

예컨대 교세라 샌디에이고 생산 공장에서 근무하는 고위급 관리자는 기계공을 비롯해 아메바 리더보다 직급이 낮은 다양한 부류의 직원들이 회의에 참석하는 시간이 하루 평균 30분 정도 된다.

아메바 조직을 지휘하는 리더와 부사장이 미리 예정된 공식 회의에 참석하는 시간은 하루 평균 45∼60분 정도다. 이런 회의는 교세라의 사내 의사소통을 위한 큰 틀을 제시한다.

교세라의 내부 회의는 모든 직원들이 기업 가치, 철학, 시장 피드백에 관한 정보를 수집할 수 있도록 도움을 주는 중요한 수단이 된다.

○ 교세라는 설립 이후 지금까지 항상 기술이 매우 빠른 속도로 변화하고 제품수명주기가 짧은 역동적인 산업 환경 속에서 비즈니스를 해왔다.

반도체 산업 자체가 좀 더 크기가 작고 성능이 우수한 제품을 향해 나아가고 있는 탓에 교세라 역시 부품의 크기를 줄이라는 압박을 계속 받아왔다.

그와 동시에 교세라는 자사가 경쟁 중인 모든 시장 부문에서 치열한 경쟁에 직면했으며 이로 인해 가격, 품질, 배송 시간 등의 문제를 계속해서 재논의 할 수밖에 없었다.

○ 이나모리는 1960년대 초반에 아메바 경영 방식을 맨 처음 시험했다. 당시 이나모리의 목표는 직원들이 간단하고 쉽게 이해할 수 있는 정보·성과 관리 시스템을 만드는 것이었다.

이나모리는 생산 비즈니스를 이해하는 것이 소규모 식품 판매회사의 비즈니스를 이해하는 것만큼 간단해야 한다고 생각했다.

이나모리는 교세라가 중앙 집중화된 구매 부서를 중심으로 돌아가기보다 아메바 조직들이 독립 개체로서 기능하고 다른 아메바 조직 및 외부 고객들을 상대로 이전 가격을 협상하기를 바랐다.

교세라의 아메바 조직들은 상황이 복잡해지지 않도록 모든 일을 현금 거래 방식으로 처리했다. 현금을 기반으로 거래를 진행하면 재고와 이자 증가 비용을 고려할 필요가 없기 때문이다.

○ 개별 아메바 조직에 의사결정 권한을 쥐어주는 방식에는 선택 방안을 명료하게 정의하고 신속한 행동을 이끌어낼 수 있다는 장점이 있다.

아메바 경영 방식 덕에 교세라의 아메바 조직은 진단 제어 및 메커니즘을 활용해 필요한 경우 가격과 품질, 배송 일정을 조정할 수 있다.

가령 특정 제품의 시장 가격이 하락하거나 해당 제품에 관한 주문이 줄어들 경우 아메바 조직(수천 마일이나 떨어져 있으며 중앙 집중 방식으로 운영되는 회계 부서와는 반대되는 개념)은 가격을 낮추거나 생산량을 줄이는 방법을 통해 시장 변화에 대응할 수 있다.

아메바 조직이 내리는 이 같은 결정은 추상적인 회계 규정의 영향을 받지 않는다. 교세라는 아메바 조직에게 좀 더 강력한 권한을 부여하기 위해 매우 단순한 경영 회계·보고 시스템을 활용한다.

◇ 조직 문화를 중요시 여기는 교세라

○ 교세라의 조직 문화는 일본 문화(③)로부터 많은 영향을 받고 있다. 특히 높은 수준의 집단성과 조직에 대한 충성심을 요구하는 일본 문화가 교세라의 조직 문화에 많은 영향을 미치고 있다.

북미와 달리 일본에서는 직원들이 기꺼이 자신의 개인적인 필요보다 집단의 요구를 우선시하려는 성향을 보인다.

  ③ 일본 기업 문화에 대한 중요한 연구의 하나로 Ouchi의 연구를 들 수 있다. Ouchi는 일본의 여러 기업체를 연구하여 일본 기업경영의 특성을 정리하고 이것을 Z이론이라는 명칭 하에 효율적인 기업경영방법으로 제시하였다.

Z이론에 의하면 생산성과 효율성은 기업체의 자금이나 시설 또는 근면한 노동력만으로는 증대되지 않고, 조직구성원들을 효율적으로 일하도록 만드는 인사관리제도와 이에 알맞는 조직문화에 의하여 증대된다는 것이다.

기업의 생산성과 수익성은 조직의 능률보다는 구성원의 협력과 조직분위기 또는 조직문화와 더 밀접한 관계가 있다는 것이다.

일본기업의 인사관리의 특징은 △종신고용 △장기평가에 따른 완만한 승진제도 △전문적 경력보다는 일반경력을 개발 △집단의사결정 △종업원에 대한 전체적인 관심으로 요약할 수 있다.

Ouchi는 Z이론이 일본 기업에서 그 효과를 거두고 있는 것은 조직체와 구성원 그리고 구성원들 상호간에 어떠한 관계가 형성되어 있기 때문이라는 것을 지적하고, 이것을 Z조직문화라 하고 있다.

Ouchi의 Z조직문화는 △조직체와 구성원간 그리고 구성원들 사이의 신뢰감 △그들 상호간의 친밀감 △조직체의 목적달성을 위한 조직구성원들의 공동참여의식 △그들의 자율성과 평등감 △책임감 등으로 구성되어 있으며 이는 조직성과에 긍정적 영향을 미치고 있다.

○ 이처럼 집단적인 성향은 조직 통합에 도움이 된다. 교세라의 아메바 조직들은 단순히 스스로를 위해서 일을 하는 것이 아니라 기업 전체의 이익을 위해서 일한다. 일본 사회에서 일은 여가시간을 얻기 위해 해야만 하는 무언가로 여겨지기보다 그것 자체로서 가치가 있다.

○ 교세라는 직원을 선발할 때 ‘겸손‘과 ‘근면‘을 중요시한다. 교세라의 샌디에이고 공장은 직원을 선발하고 심사할 때 기존 직원들에게 자신이 잘 알고 있으며 회사가 요구하는 사항과 잘 맞는 것으로 여겨지는 사람을 추천할 것을 요청하기도 한다.

또한 교세라는 추가적인 심사를 위해 공식 인터뷰를 진행하는 동안 지원자들의 태도를 평가하는 데 도움이 될 만한 질문을 던진다.

◇ 관리자 역할의 중요성

○ 교세라의 아메바 경영 시스템은 강력한 리더십과 효과적인 실행에 상당히 의존한다. 교세라에는 기술 및 제품의 관점에서 봤을 때 매우 뛰어난 기술을 갖고 있는 직원이 많다.

하지만 교세라는 새로운 아메바 조직에 투입해 전반적인 경영책임을 맡길 인재를 꾸준히 필요로 한다. 교세라는 이와 같은 수요를 충족시키기 위해 다음과 같은 두 가지 방법을 활용한다.

○ 첫째, 관리자와 직원들은 처음 회사에 입사했을 때 이나모리의 경영 철학에 관해 상당한 교육을 받는다. 뿐만 아니라 입사 후 매일 진행되는 아메바 회의에서도 이나모리의 경영 철학을 익힐 수 있다.

관리자들이 이나모리의 저서에서 발췌한 구절을 낭독한 후 그 구절이 아메바 조직의 업무에 어떤 영향을 미치는지 설명하기 때문이다.

○ 둘째, 교세라는 ‘의사결정의 나침반(decision-making compass)’을 제공하는 자사의 기업 가치를 적극 알린다. 교세라의 기업 강령에는 ‘모든 직원에게 물질적이고 지적인 성장을 위한 기회를 제공하고 공동의 노력을 통해 사회 및 인류의 발전에 기여‘하는 것이 자사의 목표라고 기술돼 있다. 이 같은 기업 강령은 직원들의 관심 및 의사 결정을 단순화하고 집중시키는 데 도움이 된다.

○ ’모두에 의한 경영’을 장려하는 것이 목표이기 때문에 교세라는 관리자들에게 직원들을 심층적으로 배려하고 친절하고 공정하게 대할 것을 요구한다.

직원들을 적극적으로 배려하는 리더는 부하직원들과 건강한 관계(우호적이고 친밀하며 쌍방향 의사소통이 이뤄지고 높은 수준의 상호 신뢰와 존중이 바탕이 되는 관계)를 맺어나갈 수 있다.

배려심 가득한 리더의 태도는 직원들의 참여를 이끌어내는 데 도움이 된다. 교세라의 직원들은 문제가 발생하면 문제를 진단하고, 원인을 파악하며, 개선을 위한 계획 수립을 돕는다.

◇ 교세라 성공 요인 분석

○ 교세라는 최고 경영자의 체계적이고 구체화된 경영 철학과 이의 구현을 위한 진실 되고 일관된 지속적 노력이 성공에 밑바탕이 되었다. 또 기업 운영 시 철저히 △일 △적성 △효율 및 효과성을 전제로 운영하는 것도 효과를 보았다.

○ 교세라 철학에는 △일 △사람 △조직 △리더십 △경영 △성공 등 의 본질과 의미가 명확히 나타나있고 모든 직원들이 의미와 실천방법을 인지하는 것이 중요하다.

○ 또한 조직의 형태는 사전에 결정되는 것이 아닌 기업의 철학을 구현하여 가장 효과적으로 일을 할 수 있는 모습으로 시기, 상황에 따라 변화되어야 함을 알 수 있다.

아메바 조직의 독특성은 ’시간당 부가가치’의 증대 차원에서 언제 어디서든지 △형태 △규모 △인원 △이동 등을 조정할 수 있는 비정형성에 있었다.

◇ 업무 몰입을 위한 최소단위 자율경영 조직

○ 최근 기업경영 원리가 ’규모의 경제 및 효율성’에서 ’창의와 혁신’ 중심으로 바뀌고 있어, 중앙 집중형 조직으로는 성공을 보장하기 어려운 상황이다.

본사 통제가 강하고 수직적 계층구조가 분명하며 일상 업무에 대한 공식적 지시·명령이 중요한 ’중앙 집중형’ 조직운영은 경영을 더욱 어렵게 한다고 볼 수 있다.

○ 교세라의 ’아메바 조직 운영’사례는 잭 웰치(④)로 대표되었던 성과주의에 새로운 시사점을 제시한다. 국내 중소기업들의 성장에 있어 교세라의 교훈은 성과주의 실천 시 고려해야 할 가장 중요한 사항으로 직원 스스로 책임지며 회사는 이를 동기부여 해야 한다는 것이다.

  ④ 잭웰치 성과주의: 직원간 경쟁으로 고성과를 달성하고 고성과자와 저성과자를 차등화하여 고성과자에게 큰 보상을 함으로써 모든 직원의 동기부여 제고와 함께 회사에 대한 로열티 기여

○ 직원 스스로의 업무 몰입을 위해 최소단위 자율경영 조직에서 성과주의를 실천하는 교세라를 본받을 수 있다. 이는 아메바 조직의 성과 지표인 시간당 채산성: 매출에서 비용을 빼고 이를 총 노동 시간으로 나눈 값
’시간당 채산성’을 통해 주문을 더 받아 매출은 최대로 낭비를 줄여 비용은 최소로, 작업을 효율화하여 노동시간을 줄이려는 목적을 말한다.

○ 또한 경영자 의식을 가진 리더 육성은 각 아메바 조직의 리더들이 향후 상위 리더와 경영자로 성장할 수 있는 기회를 제공함을 알 수 있다.

교세라를 통해 확인한 리더의 역할과 책임은 조직의 성공을 위해 목표를 구체화하고 직원들과 달성의지를 공유하는 것이었다. 이를 위해 각 리더들이 갖춰야할 마음가짐은 자기 아메바 조직이 아닌 회사 전체를 위한다는 내용이다.

○ 국내기업에 적용 시 성과주의를 실천할 대 고려해야 할 주요한 사항은 교세라 경영에서 나온 직원 스스로 책임지며 회사는 이를 동기 부여하는 역할이라는 점이다.

성과주의 조직문화는 저성장기에 중요하고 회사는 성과 창출이 필요하고 직원은 성과 도출을 위한 업무 몰입이 요구 된다. 직원 스스로 업무 몰입을 위해 최소단위 자율경영 조직에서 성과주의를 실천하는 교세라의 예는 국내기업들이 참고 할 수 있는 선순환 사례이다.

□ 참가자 소감문

○ 교세라의 아메바 경영시스템은 ‘상기하늘을 공경하고 사람을 사랑하자’라는 것과 ‘우리의 널리 인간세계를 이롭게 한다’는 공통점에서는 같다고 보지만 특이한 아메바의 경영은 현 시점의 경영흐름에서는 모듈화, 수평적·수직적 방식의 공유로 보다 세분화 함으로써 선택과 집중의 필요성을 경영에 접목하는 필요성을 느꼈다.

○ 정말 놀라운 회사라고 생각한다. 우리만의 것, 우리의 것, 아끼고 보존해야 한다는 것을 전시회장을 둘러보면서 지금 우리의 회사, 현재의 한국 기업의 기준이 무엇일까 한번 더 생각하게 된다.

작은 부품들을 만들면서 일본항공을 매입해 성공하기까지 교세라는 충격자체라 해도 무방할 정도였다. 부품제조, 상품성 확대, 지속적인 매출액 증대, 완제품 생산 및 연구, 사업의 다각화를 교세라는 교과서적인 기업인 것 같다.

○ 기존과 정반대의 형태로 명확한, 확고한 목표설정(동경근처의 기업들), 소단위 조직의 자율적·자발적 업무 진행, 상호 경쟁·비방보다는 상생의 의미가 강하다.

○ 창업 초기 기업이 성장하여 기업으로 발전될 때 중요한 것 중 하나가 ‘역할 위임’인데, 이 단계에서 대표뿐만 아니라 각 단위의 그룹, ‘아메바’를 경영할 수 있는 ‘관리자’의 역할이 중요할 것 같다.

거시적 사고 또한 필요할 것이며 또한 ‘독립채산제’를 위한 책임감, 주인의식 및 이를 믿고 맡길 수 있는 관리할 수 있는 강력한 리더십을 가진 리더가 필요할 것이다. 이 또한 역량이 기반되어야 할 것이다.

○ 다른 많은 성공요인이 있었지만 무엇보다 철학을 가지고 ‘경천애인’을 바탕으로 기업을 성공시켰다는 점이 감동적이며 본받아야 할 점이다. 아메바경영은 그 당시 상황으로는 아무도 생각하지 못했을텐데 선구적 혜안이 돋보인다.

○ 경영의 4대신이라 불리는 이나모리 가쓰오 회장의 아메바경영, 철저한 권한위임을 통한 책임경영의 방식으로 임직원 모두가 경영참여를 할 수 있도록 하여 상호발전의 방식을 창안하였다.

세라믹을 기본으로 공격적 M&A를 통해 연간 4조원대의 매출을 기록하는 기업으로 성장한 교세라 기업의 설립자 이나모리 가쓰오 회장, 투명경영과 임직원 모두를 경영자로 참여하게 하는 ‘경천애인’의 모토인 이나모리 회장을 통해 경영자의 모델을 배울 수 있었다.