1 / 3
" bid"으로 검색하여,
26 건의 기사가 검색 되었습니다.
-
VIETFOOD & BEVERAGE - PROPACK IN VIETNAM 사이공 전시 컨벤션 센터(SECC) 799 Nguyen Van Linh, District 7, Ho Chi Minh CityTel : +84 8 5413 5999박람회 참관베트남호치민8/9(수)13:30□ 박람회 정보◇ 전시 개요비고내용전시회명VIETFOOD & BEVERAGE - PROPACK IN VIETNAM기간2017년 8월9일~8월12일장소Saigon Exhibition and Convention Center후원베트남 농업 및 농촌 개발부베트남 무역 및 산업부공동주최자베트남 음료, 알코올 및 맥주 협회(VBA)호치민 식품 식료품 학회(FFA)베트남 차 협회(VITAS)규모부스 600개, 500개 이상의 참가 기업(21개 국)전시분야-일반식품: 가공식품, 통조림 식품, 제과, 유제품, 인스턴트 식품, 허브, 자연 식품, 채소, 건과일 및 건채소, 설탕, 육류 등-수산식품: 냉동 수산식품, 건조 수산식품, 가공 수산식품, 냉동식품-주류 : 차, 커피, 와인, 칵테일, 샴페인, 맥주, Non-alcohol 음료, 탄산수, 미네랄워터, 과일 주스 등-건강 식품 : 오가닉 식품, 비타민, 건강 보조 식품, 자연 식품, 인삼 식품 등-식품 소재 및 첨가물 : 첨가물, 향료, 발효, 방부제, 조미료 등◇ 식음료 분야의 활발한 거래를 이끄는 전시회○ 1996년 처음 개최된 Vietfood & Beverage-ProPack은 올해로 21회를 맞이하는 베트남 식품 전시회로 8월에 호치민 시티와 11월에 하노이에서 개최되는 베트남에서 가장 영향력 있는 식품 전시회이다. Vietfood & Beverage - ProPack 박람회는 8월9일부터 12일까지 호치민시 7군 사이공 전시 컨벤션 센터(SECC)에서 열렸다.○ 식품, 농업, 음료, 영양제품, 제약제품, 재료 및 성분, 기계 및 장비, 포장 및 식품보존 등을 다룬다. 올해는 21개 국가 및 지역에서 500개의 기업이 참여하여 약 600개의 부스가 세워졌다.○ 베트남에서 식음료 가공 산업은 잠재력이 큰 산업이다. 열대농업국가로서 다양하고 풍부한 자원을 가지고 있으며, 특히 도시의 발달과 소득증가, 생활양식의 변화가 빠르게 진행되면서 스낵, 편의식품의 수요가 증가하고 있다. 또한 국내 시장의 규모가 크고 인건비가 낮아 가공, 포장, 보관, 기계 등 관련 분야의 성장도 활발하다.○ 유통업자, 레스토랑, 호텔, 베이커리, 카페 및 학교 병원 등의 다양한 산업군의 바이어들이 참관하며 베트남의 급속한 경제성장으로 인한 간편식 소비 증가를 반영한 전시회를 구성하였다. 또한 베트남 식품 전시회는 참가사와 바이어 모두에게 가치 제공을 중시하는 행사이다.◇ 21개 국가와 관련된 기업 전시○ 국내 기업뿐만 아니라 대만, 폴란드, 한국, 말레이시아, 태국, 중국을 비롯한 세계 21개국·지역의 기업 약 500개사가 참가하고 식품 가공, 음료, 가공 설비·기술, 포장 등을 소개하는 약 600개 부스가 참가했다.○ 식음료 전시회인 만큼 부스에서 다양한 먹을거리들이 제공된다. 440개의 참가 기업 중 절반 이상이 식음료를 제공했다.○ 베트남 유명 음료 브랜드인 Habeco, Sabeco, Tan Hiep Phat 및 A & B 같은 기업들은 생산 규모와 품질 면에서 꾸준히 성장하고 있다. 베트남 대형 음료 기업인 세 브랜드가 연합하여 '음료 축제 (Drinks Festival)'를 진행하여 베트남 음료를 홍보하였다.○ Tan Nhat Huong Company에서는 커피 및 제빵 재료를 선보였으며, 4년 연속 참가하는 Canh Dong Vang Company는 주스 및 잼을 방문객에게 제공 하였다.○ VISSAN Company는 7년 간 주로 소시지, 냉육 및 통조림 식품을 홍보해 오고 있고 10년 간 참가해 온 Don On Company 및 Tan Quang Minh Company는 밤, 귀리 및 땅콩 제품을 선보였다.○ 국제 전시관의 폴란드 전시부스에는 사과, 블루베리, 딸기, 우유, 치즈, 비스킷, 시리얼 등 신선한 과일뿐만 아니라 녹색 농업 솔루션을 선보였다.○ 한국관에는 70개의 부스가 설치되었으며 부스는 해초, 홍삼, 통조림 식품 등을 선보였다. 또한 김치협회, 금융 서비스, 농업 보험(APFS) 등이 참가하여 전시하였다.□ 박람회 참관◇ 실질적 구매로 이어질 수 있는 기회○ 올해로 21회를 맞이하는 베트남 식품 전시회는 8월에 호치민 시티와 11월에 하노이에서 개최되는 베트남에서 가장 영향력 있는 식품 전시회이다. 그러나 한국, 도쿄, 상해 등의 식품 박람회에 비해서 규모가 작은 박람회로 보일 수 있다.○ 유통업자 및 수입업자, 도매업자 등이 방문한 것으로 나타났으며 호텔 및 레스토랑 등을 운영하는 실질적인 구매 관계자들이 참관을 온 것으로 확인되었다. 또한 전체 참관객 비율 중 약 84%이상이 구매결정권자로 실질적인 구매로 이뤄질 수 있다는 장점을 가지고 있다.○ 베트남은 탄탄한 내수시장과 함께 지속적인 경제성장 전망을 보이고 있어 국내 기업들이 놓쳐서는 안 되는 동남아 주요 시장 중 하나로 여겨지고 있다.아시아를 비롯한 유럽 기업들까지 높은 관심과 투자를 아끼지 않는 시장이다. 본 박람회는 실질적인 구매자들에게 판매를 통해 제품의 시장성을 평가할 수도 있다.◇ 한국 음식의 세계화○ 70여개의 한국 업체가 참여하였고 이를 통해 한국 식품 기업들이 베트남 시장을 매력적으로 생각하고 있다는 것을 알게 되었다.○ 특히 김치연구소가 큰 부스로 차려져 있었는데 베트남 시장을 공격적으로 공략하여 김치의 세계화에 대한 열의를 보였다.◇ 박람회 참관을 통한 베트남 식‧음료 시장 트렌드 조사○ 박람회를 참관하면서 글로벌 시장조사단은 베트남 현지 시장 트렌드를 조사하고 자신들의 상품의 베트남 시장 진출 가능성을 타진해보았다. 박람회 참가 기업의 제품들을 맛보고 현지 식품 트렌드와 선호하는 맛에 대해 알 수 있는 기회를 가졌다.○ 커피와 맥주 : 세계 2위의 커피 생산국답게 많은 커피업체들이 참여했고, 비교적 맛도 괜찮고 가격도 저렴하였다. 또한 맥주도 많이 진열되어 있었는데 베트남 맥주 소비량의 저력을 알 수 있었다.○ 냉동식품 : 박람회에 냉동식품이 많이 전시되어 있지 않았는데 이는 베트남 전기 보급 불안정과 콜드 체인 미흡으로 인한 것으로 예상된다. 냉동식품의 베트남 진출 성공 가능성을 좀 더 꼼꼼히 따져봐야 한다. ◇ 현지업체의 만남을 통해 비즈니스에 도움○ 글로벌 시장조사단은 박람회에 참가한 업체들과의 만남을 통해 향후 베트남 비즈니스의 문을 열었다.○ 퓨어플러스의 조명기 대표는 현지 음료 제조회사인 Bidrico와 Golderl Flarm과의 대화를 통해 향후 지속가능한 교류의 장을 만들었다.
-
□ 인구감소, 젠트리피케이션 등에 따른 지역상권 문제가 심각◇ 지방의 인구 감소가 지속됨에 따라, 급격한 상권 쇠락, 투자 감소, 기반 시설 노후화 등 도심 상권 쇠퇴현상이 발생○ 특히 자본력이 취약한 전통시장·골목상권 등 소상공인들은 생업기반을 잃고 폐업함에 따라 지역상권은 더욱 급속도로 침체되는 악순환 구조가 형성○ 2년 넘게 이어진 코로나19 및 사회적 거리두기 장기화 등으로 소상공인의 어려움이 더욱 가중된 상황◇ 한편, 젠트리피케이션(gentrification)에 따른 지역상권 위축도 심각한 문제로 대두* 원도심의 상권이 활성화됨에 따라, 임대료가 점차 상승하고, 자본력을 갖춘 대기업 매장 및 대규모 프랜차이즈 업체가 입점해 기존 상인, 원주민 등은 밀려나는 현상○ 이로 인해 기존 상권 고유의 특색이 사라지고 오히려 상권이 축소됨에 따라 임대인·임차인·사업자 등 지역공동체 모두에게 좋지 않은 결과를 초래◇ ’20.4월 대한건축학회 발표에 따르면, 전국 젠트리피케이션 발생지역은 57개로, 서울 13곳, 부산 12곳, 경기 7곳, 전북 6곳, 광주 5곳 등의 순▲ 젠트리피케이션 발생 지역 현황 (개)□ 정부·자치단체는 지역상권 회복을 위한 다각적 노력을 경주◇ 지역상권은 지역경제를 이루는 주축일 뿐 아니라, 실생활 및 주거환경과 직결되어 인구 이동 등에도 영향을 미침○ 지역상권의 쇠락은 지역경제 쇠퇴, 인구 감소로 이어지고 지방의 동력을 상실하게 되는 결과를 초래◇ 이에 정부·자치단체는 지역상권 활성화를 위한 다각적 노력을 경주○ 정부는 골목상권 보호를 위해 대형마트 의무휴무제도 도입(’12.1월), 지역사랑상품권 발행 지원* 등을 지속적으로 지원하는 한편,* 국비지원 규모 : ’21년 1조 2,522억 원, ’22년 6,050억 원○ ’18.9월 시장·상점가와 주변상권을 묶어 지역특색을 반영한 테마구역 조성, 특화상품 개발 등을 지원하는 ‘상권르네상스 사업*’을 시행* 「자영업 성장·혁신 종합대책」(’18.12월)의 주요 추진과제로 선정, ’22년까지 30곳의 상권 조성 예정, 상권별 5년간 60∼120억원(보조율 50%) 지원계획○ 코로나 발생 이후에는 지역 소상공인과 자영업자에 대한 손실보상 및 재난지원금(’21.11월 기준 1,031만명, 16.2조원)을 지급하고, 올해도 35.8조원 규모의 저리 자금지원을 지속 공급할 예정◇ 각 자치단체에서도 지난 4.18일 사회적 거리두기가 전면 해제되는 등 코로나19 사태가 단계적 일상회복 단계로 접어듦○ 골목상권 활성화를 통해 지역경제를 회복하여 코로나19 이전으로 돌아가기 위해 총력을 다하는 상황< 자치단체별 추진 시책 내용 >◇ 지역화폐 혜택 확대○ 부산시동백전을 기반으로 한 ‘골목상권 특화카드’를 도입, 시범지역 4곳에서 추가 5% 캐시백과 가맹점 자체 2% 할인 추가로 17%의 할인 혜택을 제공○ 경기도이천시는 5월 한 달간 1인당 지역화폐 결제액의 25%(최대 5만원) 캐시백 제공◇ 온라인몰 입점 등 판로지원 및 점포환경 개선○ 경남도경남도경제진흥원과 ‘소상공인 온라인몰 입점 지원사업’ 진행, 판매제품 특성에 맞는 온라인 쇼핑몰 입점과 온라인몰 운영 및 마케팅 전략도 지원 예정○ 충북도충주시는 소상공인 점포환경 개선사업을 추진, 200명을 대상으로 옥외간판, 내부 인테리어, 소화·방범 설비 개선을 위한 최대 200만원의 비용을 지원◇ 지방세 부담 경감 및 지역특성에 맞는 자금지원○ 전북도코로나19 기간 중 임대료를 깎아준 건물주와 소상공인(임차인)을 대상으로 최장 6개월간 취득세·지방소득세·주민세 납부기한을 연장해주고, 체납처분도 유예○ 경북도코로나19로 피해를 본 소상공인의 생계형 자동차를 대상으로 취득세를 작년에 이어 올해에도 최대 100만원까지 면제○ 대전시지난해부터 소상공인 ‘유급병가제’를 시행, 소상공인들이 질병·부상으로 입원진료를 받을 시 최대 11일간 하루 8만 1천원씩 지원할 방침□ 최근 지역상권 활성화를 위한 새로운 해법으로 지역상권법 시행◇ 정부는 지난해 7월 제정된 「지역상권법」의 후속조치로 시행령 제정절차를 마무리(4.26.)하고 4.28일부터 본격적인 법 시행에 들어감* ’16년 20대 국회에서도 2건 발의되었으나 통과되지 못하고 폐기◇ 지역상권법은 그간 정부·자치단체의 Top-down방식의 지원에서 탈피, 지역상인·임대인 등이 자율적으로 구역을 정해 상생협약을 체결하고, 신청을 통해 지원구역이 지정되는 Bottom-up방식을 전제로 운영○ 구체적으로 상업지역 50%이상, 점포 100곳이 포함된 구역에 대해 임대인·임차인 간 상생협약을 체결한 뒤, 상인·인대인·토지소유자 각각에 대해 2/3의 동의를 얻어 구역 지정을 신청○ 신청구역은 상권 특성에 따라 젠트리피케이션 지역은 ‘지역상생구역’으로, 상권쇠퇴지역은 ‘자율상권구역’으로 지정되며, 각 구역에 대해서는 업종제한과 각종 지원·특례가 각각 중점 지원될 예정< 지역상권법 주요 내용 >구분지역상생구역자율상권구역구역특성임대료가 상승 중인 지역상권이 쇠퇴한 지역요건공통∙상업지역 50% 이상 ∙도·소매 또는 용역 점포 수 100개 이상개별∙임대료가 5% 및 조례로 정한 비율을 초과하여 2년간 계속 상승∙사업체수, 매출액, 인구수 중 2개 이상이 최근 2년간 계속 감소지정 절차∙상인, 임대인, 토지소유자 동의(2/3이상) → 공청회(시‧군‧구) → 지역상권위원회 심의 (시‧도) → 지정(시‧군‧구)운영조직∙지역상생협의체* 상인, 임대인, 토지소유자 1/2 동의, 전문가 등과 함께 구성∙자율상권조합* 상인, 임대인, 토지소유자 1/2 동의* 특별조합원(지자체, 공공기관) 포함 가능특례 조항공통① 상생협약으로 정하는 비율 이내의 임대료 인상 제한② 부설주차장 설치 특례(최대 150m2 → 300m2 당 1대로 설치기준 완화)개별(지역상생구역은 활성화되어 있어 제외)③ 온누리상품권 가맹점 특례지원 사항공통① 지자체 조례로 조세 또는 부담금의 감면 ② 상가건물개축, 대수선비 등의 융자 ③ 상인 대상 시설비, 운영비 등 융자 ④ 구역 활성화를 위한 조사·연구비 등 보조개별-⑤ 특성화 사업, 환경·영업시설 정비 지원 등업종제한∙단란·유흥주점, 중소기업 규모초과 가맹 본부·체인본부의 직영점 등* 지역상생협의체 협의를 거쳐 영업 가능-◇ 지역상권법은 지역사회 구성원들의 자율적 의지에 기반해 공동체를 구성하고 결집할 때, 자치단체의 지원이 이뤄진다는 점에서 기존 제도와 달리 성공 가능성을 높게 예측하는 입장이 있는 반면,○ 지역상생구역 내 신규 출점 제한 등 과도한 규제로 시장비효율성과 블랙마켓 양성, 나아가 소비자 선택권과 편의성 제한으로 오히려 상권쇠퇴를 촉발할 것을 우려하는 목소리가 교차하는 상황□ 정책적 시사점◇ 전문가들은 시장규제와 1회성 지원으로는 지역상권의 지속가능한 발전을 담보할 수 없다며 관건은 결국 지역주민들의 상생에 기반한 자생노력이 전제되어야 한다고 주장◇ 이에 미국·영국·독일·일본 등에서 시행 중인 BID(Business Improvement District : 자율형 상권관리제도)에 주목할 것을 제언○ BID는 지역구성원들의 자율성에 방점을 두고 지역상권을 지원하는 제도라는 점에서 우리나라 지역상권법 상의 제도과 유사하나,○ 지역상인들이 자체 분담금을 모아 지역 특색과 자원을 활용한 관광명소·축제공간으로 제공될 수 있도록 투자해 나간다는 점이 특징◇ 이를 통한 유동인구의 증가로 지역상권이 활성화되고 나아가 지역자산가치 제고 및 정주인구 증가로 이어짐으로써 지역경제 선순환 구조가 확립 가능하다고 강조
-
2024-05-22유엔 조달시장(UNGM-United Nations Global Marketplace) Vendor Registration & Management TeamProcurement Management Section15th Floor New York, NY 10017 ◇ UN 조달시장 개요○ UN은 연간 20조원에 달하는 유엔 조달 시장을 약 50여개의 산하기구들과 함께 인도적 지원, 평화유지 및 기술협력 등 각 기구별 업무 수행을 위해 매년 전 세계 기업들로부터 물품 및 서비스를 전자입찰시스템인 UNGM(United Nations Global Marketplace)을 통해 조달받고 있다.○ UN 조달시장은 자동차, 식음료 등 물품에서부터 운송, 보건의료 서비스까지 다양하다. 2000년 이후 지금까지 5배 가까이 늘어나는 등 꾸준히 성장하는 추세다. 조달 프로그램은 국제경쟁 입찰방식 및 최적구매를 원칙으로 진행 된다.▲ 유엔 조달 시장 홈페이지 화면[출처=브레인파크]○ UN이 진행하는 모든 입찰은 투명하고 공정하게 규정된 절차에 따라 진행돼 제품과 서비스 경쟁력만으로 승부를 걸 수 있다. 또 누구나 진출할 수 있기에 장벽이 없는 시장일 뿐만 아니라 미수금이 전혀 없어 반드시 주목해야 할 시장으로 평가받고 있다.◇ 조달시장은 국내 중소기업들의 큰 기회○ 유엔 조달시장은 전형적인 중소기업형 시장으로 큰 매력을 지니고 있는 시장이나 여전히 전 세계적 네트워크를 지닌 유럽, 미국계 업체 및 현지 기업들과 경쟁하여 입찰에 성공하는 데에는 어려움이 따르는 것이 현실이다.그러나 유엔 조달의 네트워크 확보 및 전문성과 가격 경쟁력을 강화한다면 국내 업체들에게도 장기적으로는 신규 시장 진출 기회를 얻을 수 있을 것이다.회사명주요 조달내용캬라반이에스(매출액: 200억원)- 2004년부터 UN평화유지군(PKO)을 대상으로 조립식 숙소텐트, 야외용 위생설비를 주로 공급하고 있으며, 작년 상반기까지 약 5천만불 규모를 공급함유니더스(매출액:230억원)- 20년간 UN인구기금(UNFPA)에 남성용 피임기구를 공급함. 2009년 137만불어치를 공급하였고, 현재 UNFPA의 최대 공급자임. 전체 매출의 70%이상을 국제인구협회(PSI), 브라질 정부조달시장 등에 공급하고 있음부영산업(매출액:850억원)- PE Tarpaulin분야의 선두기업(메인 공급자)으로서 2000년부터 UNHCR과 UNICEF에 천막용(4×5m, 4×50m)커버를 공급하고 있음. 2009년 649만불 수출실적을 달성이비테크- 전자동 폐수처리 시험설비를 IAEA에 공급함. UN공급을 통해 타기관으로부터 입찰의뢰 증가 및 회사신뢰도 향상의 효과를 거둠(05년 6만7천불, 06년 5만7천불)동광인터내셔널(매출액:50억원)- 7년간 20여차례 UN식량농업기구(FAO)에 어망, 로프, 낚시도구 등을 공급함(06년 29만불, 07년 16만불)에스디(매출액:670억원)- 5년간 UNICEF에 45만불의 B형간염, 에이즈 진단키트를 공급.(07년 UNFPA에 13만7천불 납품)동국물산(매출액:60억원)- UN인구기금(UNFPA), 세계보건기구(WHO), UNICEF등에 338만불 상당의 남성용 피임기구 공급현대자동차(매출액:36조)- UN조달본부(UNPD)에 1천5백만불의 중형버스 420대를 납품.○ 한국기업의 UN조달시장 진출 실적은 지속적으로 증가하고 있으나 UN 분담 순위가 11위인 것에 비해 아직 저조한 편이다.UN에 가입한 192개 모든 회원국이 공동으로 기부한 분담금으로 물품을 구입하기 때문에 공평한 기회를 주는 것이 원칙이기에 모든 기업에게 가능성이 열려있다.구분2012년2013년2014년2015년2016년전체52.777.5177.0192.9215.1상품48.360.1159.5175.9187.9서비스4.417.417.617.027.2▲최근 5년간 우리나라의 유엔 조달시장 진출 규모(단위: 백만불, 주 유엔 대한민국대표부)◇ 유엔 조달시장 구매 절차○ 조달물품을 선정할 때 독립된 열 개의 기관이 심사를 한다. 각 기관은 기술(Technical)과 구매(Commercial) 부분으로 나누고, 별도의 심사위원을 두고 있다. 말 그대로 기술은 제품의 기술력을 평가하고 구매는 구매여부를 결정한다.채점기준 등 평가 관련 항목은 사전에 정해 비공개로 하고 있는데다, 심사위원도 2~3년 주기로 바꿔 특정업체에 혜택이 돌아가는 것을 막는다.○ ‘최적구매원칙(best value for money)’에 따라 가격보다는 기업 신뢰도와 제품 기술력을 중요시하기 때문에 브랜드가 낮은 중소기업에 유리할 수 있다.4만 달러 미만의 비교적 소규모 입찰 건에 대해서는 최저가격 구매방식을 택하고 있으나, 그 이상은 최적구매방식으로 진행한다. 기업의 명성이나 규모에 상관없이 모두에게 공정한 입찰기회를 보장한다.○ 또한 UN조달시장에 일단 납품을 시작하면 향후 동일 또는 유사제품을 추가로 낙찰 받을 가능성이 높아 고정 수출거래처를 확보하는 셈이다.UN조달시장 진출 자체가 국제적으로 인정받았다는 증거이기 때문에 새로운 시장진출에도 유리하다. UN조달시장에 진출한 경험이 있는 경우 세계은행(IB)이나 아시아개발은행(ADB) 등 국제금융기구와 미국, EU, 중국 등 글로벌 조달시장에 진출하면 가산점을 받을 수 있다. 기업의 명성과 브랜드 이미지 상승효과도 자연스럽게 따라온다.○ 진입장벽으로 꼽혔던 공급자(벤더) 등록절차도 2014년부터 대폭 완화해 인터넷(www.ungm.org)으로 간단하게 등록할 수 있다. 설립한지 3년 이상 된 기업이면 지원 가능하다.수주금액에 따라 등록절차에 필요한 서류는 조금 다르다. 4만 달러 미만만 낙찰받을 수 있는 ‘기초(Basic)’ 등록에는 회사명, 주소, 연락처, 이메일과 같은 기본정보를 입력하고 물품의 UN 공통 코드화 시스템(UNSPSC)을 선택하면 된다.○ 기존 거래국이 있는 경우 이와 관련된 정보도 함께 제출하면 된다. 50만 달러까지 낙찰받을 수 있는 ‘레벨 1’의 경우 사업자등록증, 대표자 성명, 거래처정보, 수출증빙서류, 윤리강령 등의 서류를 추가로 요구한다.50만 달러 이상 낙찰 받을 수 있는 ‘레벨 2’는 거래업체 추천서(3곳)와 지난 3년간 재정 정보 등도 제출해야 한다.○ 벤더 등록을 완료하면 등록과정에서 선택한 품목과 관련한 입찰이 있을 경우, 해당기관에서 EOI(Expression of Interest)를 묻는 이메일을 보낸다.EOI는 UN조달기관이 정식 제안서(RFP) 요청, 입찰공고(ITB) 이전에 등록 벤더들을 대상으로 관심여부를 사전에 조사하는 것이다. 기업은 지정된 시일 내에 반드시 Yes 또는 No로 관심 여부를 회신해야 지속적으로 EOI를 묻는 이메일을 받을 수 있다.만일 회신을 하지 않으면 조달기관은 해당 벤더업체가 입찰에 관심이 없는 것으로 간주해 EOI를 발송하지 않는다. 따라서 EOI 회신은 성실히 하는 것이 중요하다.○ EOI를 Yes로 회신하면, 입찰담당기관에서 이메일로 자세한 입찰정보를 알려준다. 기업은 이메일을 참고해 기한 내 제출할 서류만 내면 입찰에 참가하게 된다.이를 바탕으로 UN은 응찰업체들을 한자리에 초청, 모든 업체의 조건과 가격을 공개하는 ‘Bidder Conference’(입찰자 회의)를 개최한다.참여와 관련된 항공료, 숙박 등은 업체가 부담한다. 응찰한 업체가 행사에 참가하지 않으면 포기한 것으로 간주한다. 이후 심사기관과 개별위원회 심사를 거쳐 최종 낙찰기업을 선정한다.심사기간은 기관에 따라 차이가 있으나 최대 10주까지 걸리는 경우도 있다. 한번 계약이 체결되면 3년 동안 제품을 공급할 수 있다. 최대 5년6개월까지 연장 가능하다.탈락된 이유를 알려주는 디브리핑(Debriefing) 제도도 정례화 했기 때문에 탈락하더라도 보완해 다음 기회를 노릴 수 있다.◇ 우리 중소기업의 진출 여지가 많은 유엔 조달 시장○ 연간 20조원에 달하는 유엔(UN) 조달시장에서 우리나라가 급속히 성장하고 있다. 4년 만에 공급 규모가 7배 가까이 증가하고, 전체 시장에서 차지하는 비중도 1%를 넘어섰다. 우리 중소기업이 UN 조달시장 진출을 확대하기 위한 정부 지원도 강화되는 추세이다.○ 국내에서는 산업통상자원부, 외교부, 코트라 등이 유엔 조달시장 진출 노하우를 알리는 상담회를 연 2회 개최하고 있으며 상담회에서는 유엔의 조달시스템과 벤더 등록 절차, 산업별 진출 전략을 소개하는 설명회와 그룹 상담회가 진행된다.각 조달관과의 1대1 맞춤형 상담회도 진행이 되어 실제 조달시장 진출을 계획하는 기업들이 필요한 사항들을 스스로 점검 할 수 있게 지원하고 있다.
-
2024-05-18교세라 주식회사(Kyocera Group) 6 Takeda Tobadono-cho, Fushimi-ku,Kyoto-sh,i Kyoto 612-850Tel : +81-75-604-3500Fax : +81-75-604-3501kyocera.com브리핑일본교토 □ 주요내용◇ 50년을 유지한 기업 교세라○ 교세라(Kyocera)는 교토에 본사를 둔 전자‧정보기기, 태양전지, 세라믹 등 전자기기 및 전자소재를 생산하는 기업으로 1959년에 교토 세라믹(Kyoto Ceramic Co. Ltd.)이라는 이름으로 설립되었다. 이나모리 가즈오(Inamori Kazuo)(①)가 설립한 이래 1982년 (주)교세라로 사명이 변경되었다. ① 이나모리 가즈오는 일본이 낳은 대표적인 성공 기업가로 교세라 세라믹의 명예회장이다. 경영의 신으로 일컬어지는 마쓰시다 전기그룹의 창업자 마쓰시타 고노스케, 혼다자동차의 창업자 혼다 소이치와 함께 3대 기업가로 꼽힌다.이나모리 회장은 도덕경영, 정도경영의 원조로 유명한 카르마 경영을 통해 불확실한 시대의 경영인들에게 지침을 지속적으로 제공하고 있다.▲ 교세라 창립자 이나모리 가즈오[출처=브레인파크]○ 초기에는 세라믹 부품에 주력했지만 점차, 반도체, 통신, 에너지 등으로 분야를 확대했다. 2016년 기준 매출 1조5000억 엔, 종업원 7만 여명, 53년 연속 이윤 창출을 이루는 초우량기업으로 성장했으며 창업 후 50년 동안 27%라는 경이적인 매출 증가율을 내고 있다.○ 또한 교세라를 창업한 이나모리 회장은 마쓰시타 고노스케(마쓰시타전기(파나소닉) 창업주), 이데이 노부유키(소니 창업주)와 더불어 ‘경영의 신‘으로 불리고 있다.최근에도 그는 실제 상황에서 실력을 보여줬다. 적자로 파산한 일본항공(JAL)의 회생을 위한 구원투수로 2010년 긴급 투입된 이나모리 회장은 교세라의 ‘아메바 경영‘을 활용해 2년 만에 흑자로 돌려놨다.○ 대부분의 전자제품 제조업체들과 달리 교세라는 규모가 작고 고객 중심적인 수많은 사업 단위로 구성된다는 특징을 갖고 있다. 이는 50년이 넘는 비즈니스 역사에서 교세라의 성장과 성공을 주도한 핵심 요인인 기업문화에 바탕을 둔다.◇ 경천애인에 근본을 둔 이나모리의 경영 철학○ 교세라의 설립자 이나모리 가즈오는 운영이나 재무에 대한 배경지식이 없는 평범한 직원들이 비즈니스의 성공에 기여할 방법을 좀 더 쉽게 파악할 수 있도록 아메바 경영 방식을 개발했다.○ 교세라는 직원들에게 자사의 모토인 경천애인(하늘을 공경하고 사람을 사랑하라)에 걸맞게 행동할 것을 장려한다.이 같은 지침은 아메바 리더들에게 의사결정을 위한 큰 틀을 제시하며 직원들에게 ‘이타적이며 숭고하게‘ 굴고 사리사욕을 위한 행동을 억제하며 다른 사업 단위와 협력할 방법을 찾아야 한다는 사실을 일깨워준다.교세라를 설립 후 CEO로 활동하다가 은퇴한 이나모리 가즈오의 철학은 교세라 문화의 핵심이며 지금까지 교세라에 영향을 미치고 있다.○ 30년이 넘는 오랜 세월 동안 교세라를 이끌어나가다가 1997년에 CEO 자리를 내어 놓은 이나모리는 교세라 경영을 시작할 당시 조직을 경영한 경험이 전무했고 경영과 관련해 어떤 도움도 받지 못했다.이나모리는 ‘한 인간으로서 할 수 있을 만한 올바른 일‘인지에 대한 판단을 기준으로 경영 관련 결정을 내리도록 직원들을 독려하는 게 교세라를 운영하기 위한 최고의 방법이라고 생각했다.◇ 교세라의 아메바 경영 시스템○ 교세라에는 약 3,000개의 아메바 조직이 있다. 물론 개별 아메바 조직이 나뉘고 통합되고 해산되는 과정에서 정확한 숫자는 늘어나기도 하고 줄어들기도 한다.교세라 내부의 수많은 아메바 조직들은 다양한 부류의 고객을 상대하지만 공통의 전략 목표 및 목적(가격, 품질, 적시 배송, 기업 가치(공정성과 진실성, 성실성과 인류애)를 직원들에게까지 확대하겠다는 약속)을 공유한다.대개 5∼50명 정도의 직원들로 구성되는 각 아메바 조직은 독립적으로 운영되며 수익성 있는 성장을 위해 다른 아메바 조직들과 협력할 방법을 직접 찾아낸다.교세라는 이런 목표를 뒷받침하는 문화를 갖고 있으며 이런 목표를 달성하는 데 도움이 되는 인센티브를 제공한다.○ 다른 분권화 경영 시스템과 마찬가지로 아메바 경영은 시장 민첩성, 고객 서비스, 직원 권한 부여 장려를 목표로 한다.하지만 그와 동시에 아메바 경영은 긍정적인 성과를 장려하기 위해 인재 선발, 훈련, 회계, 조직 개발 등 성과 관리 프로세스를 강화하려는 목적을 갖고 있다.또한 아메바 경영은 각 사업 단위 차원에서뿐 아니라 전반적인 조직 차원에서 조직 전략을 성공적으로 실행할 수 있도록 돕고자 한다. 따라서 아메바 경영은 완전하고 완벽한 성과 관리 시스템의 특징을 갖고 있다고 볼 수 있다.○ 아메바 조직은 교세라의 기존 제품, 서비스, 프로세스를 효율적으로 판매하고 홍보하는 동시에 새로운 돌파구를 찾기 위한 기회를 탐구할 것으로 기대된다.이런 의미에서 아메바 경영은 조직적 양면성(organizational ambidexterity)(②)이라는 경영 개념과 여러 가지 공통점을 갖고 있다. ② 현재 자원의 활용과 미래 가치창출을 위한 탐색의 균형을 유지하는 양손잡이 조직의 모습을 조직◇ 교세라의 아메바 경영 운영 방식○ 서로 상반되는 두 가지 일을 동시에 해낼 수 있는 양손잡이 조직(ambidextrous organizations)은 기존 제품과 서비스, 프로세스를 효율적으로 활용하는 동시에 비즈니스 프로세스, 기술이나 제품, 서비스 등과 관련된 중대한 혁신을 제시하는 기회를 탐구한다.아메바 조직도 마찬가지다. 아메바 경영과 조직적 양면성을 구별 짓는 가장 중요한 차이점은 추진력이다. 조직적 양면성의 경우에는 고위급 경영진이 주된 추진 세력인 반면 아메바 경영에서는 성공적인 성장이 모든 사람의 공동 책임으로 여겨진다.○ 교세라 사내에서는 직원들의 집단적 기여가, 자사의 성공에 무엇보다 중요하다는 인식이 널리 확산 되어 있다. 다수가 아메바 경영에 대해 ‘공동의 노력(joint effort)‘, ‘모두에 의한 경영(management by all)‘이라고 표현한다.아메바 경영의 핵심은 독립성을 갖고 있는 주인처럼 행동하고 조직 내 다른 부문에 속하는 사람들을 대할 때 비즈니스 파트너처럼 굴도록 교세라 직원들에게 권한을 부여하는 것이다.○ 매일 진행되는 공식적인 그룹 회의는 사내에서 토론을 이끌어내는 역할을 한다. 교세라 직원들은 일일 그룹 회의를 통해 다음 달의 예산을 검토하고 지난 달의 계획과 실제 결과를 비교한다.전날의 생산량에 대해 논의하고 지속적인 개선에 도움이 될 만한 아이디어를 찾기 위해 브레인스토밍을 하고 고객 서비스를 개선할 방안을 찾는다. 대개 R&D, 품질 보증을 비롯한 각종 영역 및 생산 부서를 대표하는 모든 관련 직원이 회의에 참석한다.○ 교세라의 일본 공장뿐 아니라 해외 공장에서도 실행되고 있는 아메바 경영은 모든 직원의 적극적인 개입과 참여를 요구한다.예컨대 교세라 샌디에이고 생산 공장에서 근무하는 고위급 관리자는 기계공을 비롯해 아메바 리더보다 직급이 낮은 다양한 부류의 직원들이 회의에 참석하는 시간이 하루 평균 30분 정도 된다.아메바 조직을 지휘하는 리더와 부사장이 미리 예정된 공식 회의에 참석하는 시간은 하루 평균 45∼60분 정도다. 이런 회의는 교세라의 사내 의사소통을 위한 큰 틀을 제시한다.교세라의 내부 회의는 모든 직원들이 기업 가치, 철학, 시장 피드백에 관한 정보를 수집할 수 있도록 도움을 주는 중요한 수단이 된다.○ 교세라는 설립 이후 지금까지 항상 기술이 매우 빠른 속도로 변화하고 제품수명주기가 짧은 역동적인 산업 환경 속에서 비즈니스를 해왔다.반도체 산업 자체가 좀 더 크기가 작고 성능이 우수한 제품을 향해 나아가고 있는 탓에 교세라 역시 부품의 크기를 줄이라는 압박을 계속 받아왔다.그와 동시에 교세라는 자사가 경쟁 중인 모든 시장 부문에서 치열한 경쟁에 직면했으며 이로 인해 가격, 품질, 배송 시간 등의 문제를 계속해서 재논의 할 수밖에 없었다.○ 이나모리는 1960년대 초반에 아메바 경영 방식을 맨 처음 시험했다. 당시 이나모리의 목표는 직원들이 간단하고 쉽게 이해할 수 있는 정보·성과 관리 시스템을 만드는 것이었다.이나모리는 생산 비즈니스를 이해하는 것이 소규모 식품 판매회사의 비즈니스를 이해하는 것만큼 간단해야 한다고 생각했다.이나모리는 교세라가 중앙 집중화된 구매 부서를 중심으로 돌아가기보다 아메바 조직들이 독립 개체로서 기능하고 다른 아메바 조직 및 외부 고객들을 상대로 이전 가격을 협상하기를 바랐다.교세라의 아메바 조직들은 상황이 복잡해지지 않도록 모든 일을 현금 거래 방식으로 처리했다. 현금을 기반으로 거래를 진행하면 재고와 이자 증가 비용을 고려할 필요가 없기 때문이다.○ 개별 아메바 조직에 의사결정 권한을 쥐어주는 방식에는 선택 방안을 명료하게 정의하고 신속한 행동을 이끌어낼 수 있다는 장점이 있다.아메바 경영 방식 덕에 교세라의 아메바 조직은 진단 제어 및 메커니즘을 활용해 필요한 경우 가격과 품질, 배송 일정을 조정할 수 있다.가령 특정 제품의 시장 가격이 하락하거나 해당 제품에 관한 주문이 줄어들 경우 아메바 조직(수천 마일이나 떨어져 있으며 중앙 집중 방식으로 운영되는 회계 부서와는 반대되는 개념)은 가격을 낮추거나 생산량을 줄이는 방법을 통해 시장 변화에 대응할 수 있다.아메바 조직이 내리는 이 같은 결정은 추상적인 회계 규정의 영향을 받지 않는다. 교세라는 아메바 조직에게 좀 더 강력한 권한을 부여하기 위해 매우 단순한 경영 회계·보고 시스템을 활용한다.◇ 조직 문화를 중요시 여기는 교세라○ 교세라의 조직 문화는 일본 문화(③)로부터 많은 영향을 받고 있다. 특히 높은 수준의 집단성과 조직에 대한 충성심을 요구하는 일본 문화가 교세라의 조직 문화에 많은 영향을 미치고 있다.북미와 달리 일본에서는 직원들이 기꺼이 자신의 개인적인 필요보다 집단의 요구를 우선시하려는 성향을 보인다. ③ 일본 기업 문화에 대한 중요한 연구의 하나로 Ouchi의 연구를 들 수 있다. Ouchi는 일본의 여러 기업체를 연구하여 일본 기업경영의 특성을 정리하고 이것을 Z이론이라는 명칭 하에 효율적인 기업경영방법으로 제시하였다.Z이론에 의하면 생산성과 효율성은 기업체의 자금이나 시설 또는 근면한 노동력만으로는 증대되지 않고, 조직구성원들을 효율적으로 일하도록 만드는 인사관리제도와 이에 알맞는 조직문화에 의하여 증대된다는 것이다.기업의 생산성과 수익성은 조직의 능률보다는 구성원의 협력과 조직분위기 또는 조직문화와 더 밀접한 관계가 있다는 것이다.일본기업의 인사관리의 특징은 △종신고용 △장기평가에 따른 완만한 승진제도 △전문적 경력보다는 일반경력을 개발 △집단의사결정 △종업원에 대한 전체적인 관심으로 요약할 수 있다.Ouchi는 Z이론이 일본 기업에서 그 효과를 거두고 있는 것은 조직체와 구성원 그리고 구성원들 상호간에 어떠한 관계가 형성되어 있기 때문이라는 것을 지적하고, 이것을 Z조직문화라 하고 있다.Ouchi의 Z조직문화는 △조직체와 구성원간 그리고 구성원들 사이의 신뢰감 △그들 상호간의 친밀감 △조직체의 목적달성을 위한 조직구성원들의 공동참여의식 △그들의 자율성과 평등감 △책임감 등으로 구성되어 있으며 이는 조직성과에 긍정적 영향을 미치고 있다.○ 이처럼 집단적인 성향은 조직 통합에 도움이 된다. 교세라의 아메바 조직들은 단순히 스스로를 위해서 일을 하는 것이 아니라 기업 전체의 이익을 위해서 일한다. 일본 사회에서 일은 여가시간을 얻기 위해 해야만 하는 무언가로 여겨지기보다 그것 자체로서 가치가 있다.○ 교세라는 직원을 선발할 때 ‘겸손‘과 ‘근면‘을 중요시한다. 교세라의 샌디에이고 공장은 직원을 선발하고 심사할 때 기존 직원들에게 자신이 잘 알고 있으며 회사가 요구하는 사항과 잘 맞는 것으로 여겨지는 사람을 추천할 것을 요청하기도 한다.또한 교세라는 추가적인 심사를 위해 공식 인터뷰를 진행하는 동안 지원자들의 태도를 평가하는 데 도움이 될 만한 질문을 던진다.◇ 관리자 역할의 중요성○ 교세라의 아메바 경영 시스템은 강력한 리더십과 효과적인 실행에 상당히 의존한다. 교세라에는 기술 및 제품의 관점에서 봤을 때 매우 뛰어난 기술을 갖고 있는 직원이 많다.하지만 교세라는 새로운 아메바 조직에 투입해 전반적인 경영책임을 맡길 인재를 꾸준히 필요로 한다. 교세라는 이와 같은 수요를 충족시키기 위해 다음과 같은 두 가지 방법을 활용한다.○ 첫째, 관리자와 직원들은 처음 회사에 입사했을 때 이나모리의 경영 철학에 관해 상당한 교육을 받는다. 뿐만 아니라 입사 후 매일 진행되는 아메바 회의에서도 이나모리의 경영 철학을 익힐 수 있다.관리자들이 이나모리의 저서에서 발췌한 구절을 낭독한 후 그 구절이 아메바 조직의 업무에 어떤 영향을 미치는지 설명하기 때문이다.○ 둘째, 교세라는 ‘의사결정의 나침반(decision-making compass)’을 제공하는 자사의 기업 가치를 적극 알린다. 교세라의 기업 강령에는 ‘모든 직원에게 물질적이고 지적인 성장을 위한 기회를 제공하고 공동의 노력을 통해 사회 및 인류의 발전에 기여‘하는 것이 자사의 목표라고 기술돼 있다. 이 같은 기업 강령은 직원들의 관심 및 의사 결정을 단순화하고 집중시키는 데 도움이 된다.○ ’모두에 의한 경영’을 장려하는 것이 목표이기 때문에 교세라는 관리자들에게 직원들을 심층적으로 배려하고 친절하고 공정하게 대할 것을 요구한다.직원들을 적극적으로 배려하는 리더는 부하직원들과 건강한 관계(우호적이고 친밀하며 쌍방향 의사소통이 이뤄지고 높은 수준의 상호 신뢰와 존중이 바탕이 되는 관계)를 맺어나갈 수 있다.배려심 가득한 리더의 태도는 직원들의 참여를 이끌어내는 데 도움이 된다. 교세라의 직원들은 문제가 발생하면 문제를 진단하고, 원인을 파악하며, 개선을 위한 계획 수립을 돕는다.◇ 교세라 성공 요인 분석○ 교세라는 최고 경영자의 체계적이고 구체화된 경영 철학과 이의 구현을 위한 진실 되고 일관된 지속적 노력이 성공에 밑바탕이 되었다. 또 기업 운영 시 철저히 △일 △적성 △효율 및 효과성을 전제로 운영하는 것도 효과를 보았다.○ 교세라 철학에는 △일 △사람 △조직 △리더십 △경영 △성공 등 의 본질과 의미가 명확히 나타나있고 모든 직원들이 의미와 실천방법을 인지하는 것이 중요하다.○ 또한 조직의 형태는 사전에 결정되는 것이 아닌 기업의 철학을 구현하여 가장 효과적으로 일을 할 수 있는 모습으로 시기, 상황에 따라 변화되어야 함을 알 수 있다.아메바 조직의 독특성은 ’시간당 부가가치’의 증대 차원에서 언제 어디서든지 △형태 △규모 △인원 △이동 등을 조정할 수 있는 비정형성에 있었다.◇ 업무 몰입을 위한 최소단위 자율경영 조직○ 최근 기업경영 원리가 ’규모의 경제 및 효율성’에서 ’창의와 혁신’ 중심으로 바뀌고 있어, 중앙 집중형 조직으로는 성공을 보장하기 어려운 상황이다.본사 통제가 강하고 수직적 계층구조가 분명하며 일상 업무에 대한 공식적 지시·명령이 중요한 ’중앙 집중형’ 조직운영은 경영을 더욱 어렵게 한다고 볼 수 있다.○ 교세라의 ’아메바 조직 운영’사례는 잭 웰치(④)로 대표되었던 성과주의에 새로운 시사점을 제시한다. 국내 중소기업들의 성장에 있어 교세라의 교훈은 성과주의 실천 시 고려해야 할 가장 중요한 사항으로 직원 스스로 책임지며 회사는 이를 동기부여 해야 한다는 것이다. ④ 잭웰치 성과주의: 직원간 경쟁으로 고성과를 달성하고 고성과자와 저성과자를 차등화하여 고성과자에게 큰 보상을 함으로써 모든 직원의 동기부여 제고와 함께 회사에 대한 로열티 기여○ 직원 스스로의 업무 몰입을 위해 최소단위 자율경영 조직에서 성과주의를 실천하는 교세라를 본받을 수 있다. 이는 아메바 조직의 성과 지표인 시간당 채산성: 매출에서 비용을 빼고 이를 총 노동 시간으로 나눈 값’시간당 채산성’을 통해 주문을 더 받아 매출은 최대로 낭비를 줄여 비용은 최소로, 작업을 효율화하여 노동시간을 줄이려는 목적을 말한다.○ 또한 경영자 의식을 가진 리더 육성은 각 아메바 조직의 리더들이 향후 상위 리더와 경영자로 성장할 수 있는 기회를 제공함을 알 수 있다.교세라를 통해 확인한 리더의 역할과 책임은 조직의 성공을 위해 목표를 구체화하고 직원들과 달성의지를 공유하는 것이었다. 이를 위해 각 리더들이 갖춰야할 마음가짐은 자기 아메바 조직이 아닌 회사 전체를 위한다는 내용이다.○ 국내기업에 적용 시 성과주의를 실천할 대 고려해야 할 주요한 사항은 교세라 경영에서 나온 직원 스스로 책임지며 회사는 이를 동기 부여하는 역할이라는 점이다.성과주의 조직문화는 저성장기에 중요하고 회사는 성과 창출이 필요하고 직원은 성과 도출을 위한 업무 몰입이 요구 된다. 직원 스스로 업무 몰입을 위해 최소단위 자율경영 조직에서 성과주의를 실천하는 교세라의 예는 국내기업들이 참고 할 수 있는 선순환 사례이다.□ 참가자 소감문○ 교세라의 아메바 경영시스템은 ‘상기하늘을 공경하고 사람을 사랑하자’라는 것과 ‘우리의 널리 인간세계를 이롭게 한다’는 공통점에서는 같다고 보지만 특이한 아메바의 경영은 현 시점의 경영흐름에서는 모듈화, 수평적·수직적 방식의 공유로 보다 세분화 함으로써 선택과 집중의 필요성을 경영에 접목하는 필요성을 느꼈다.○ 정말 놀라운 회사라고 생각한다. 우리만의 것, 우리의 것, 아끼고 보존해야 한다는 것을 전시회장을 둘러보면서 지금 우리의 회사, 현재의 한국 기업의 기준이 무엇일까 한번 더 생각하게 된다.작은 부품들을 만들면서 일본항공을 매입해 성공하기까지 교세라는 충격자체라 해도 무방할 정도였다. 부품제조, 상품성 확대, 지속적인 매출액 증대, 완제품 생산 및 연구, 사업의 다각화를 교세라는 교과서적인 기업인 것 같다.○ 기존과 정반대의 형태로 명확한, 확고한 목표설정(동경근처의 기업들), 소단위 조직의 자율적·자발적 업무 진행, 상호 경쟁·비방보다는 상생의 의미가 강하다.○ 창업 초기 기업이 성장하여 기업으로 발전될 때 중요한 것 중 하나가 ‘역할 위임’인데, 이 단계에서 대표뿐만 아니라 각 단위의 그룹, ‘아메바’를 경영할 수 있는 ‘관리자’의 역할이 중요할 것 같다.거시적 사고 또한 필요할 것이며 또한 ‘독립채산제’를 위한 책임감, 주인의식 및 이를 믿고 맡길 수 있는 관리할 수 있는 강력한 리더십을 가진 리더가 필요할 것이다. 이 또한 역량이 기반되어야 할 것이다.○ 다른 많은 성공요인이 있었지만 무엇보다 철학을 가지고 ‘경천애인’을 바탕으로 기업을 성공시켰다는 점이 감동적이며 본받아야 할 점이다. 아메바경영은 그 당시 상황으로는 아무도 생각하지 못했을텐데 선구적 혜안이 돋보인다.○ 경영의 4대신이라 불리는 이나모리 가쓰오 회장의 아메바경영, 철저한 권한위임을 통한 책임경영의 방식으로 임직원 모두가 경영참여를 할 수 있도록 하여 상호발전의 방식을 창안하였다.세라믹을 기본으로 공격적 M&A를 통해 연간 4조원대의 매출을 기록하는 기업으로 성장한 교세라 기업의 설립자 이나모리 가쓰오 회장, 투명경영과 임직원 모두를 경영자로 참여하게 하는 ‘경천애인’의 모토인 이나모리 회장을 통해 경영자의 모델을 배울 수 있었다.
-
□ 교세라의 아메바 경영 시스템 교세라 주식회사(Kyocera Group) 6 Takeda Tobadono-cho, Fushimi-ku,Kyoto-sh,i Kyoto 612-850Tel: +81-75-604-3500Fax: +81-75-604-3501kyocera.com방문연수일본교토 ◇ 교토에서 인구가 가장 많은 시내에 위치한 교세라○ 일본의 대기업 교세라가 위치한 교토 시 후시미 구는 시를 구성하는 11개 구 중 하나로 교토 시내 굴지의 주택지로 11행정구 안에서 최대의 인구를 가진다. 후시미 성 조카마치의 전통을 계승하는 상업 거점인 한편 교토 시 중심부나 오사카 방면의 주택 지역으로서의 성격을 가진다.◇ 세라믹 부품을 시작으로 다양한 사업확대를 거쳐 성장한 초우량 기업○ 1959년에 교토 세라믹(Kyoto Ceramic Co. Ltd.)이라는 이름으로 설립했으며 교토에 본사를 두고 있는 교세라는 산업용 세라믹, 반도체 부품, 전자 기기, IT 장비 등 다양한 제품을 생산해 왔다.○ 초기에는 세라믹 부품에 주력했지만 점차, 반도체, 통신, 에너지 등으로 분야를 확대, 2005년 3월 기준 매출 1조1,800억 엔 중 459억 엔의 이익을 내는 초우량 기업으로 성장했으며 창업 후 45년 동안 27%라는 경이적인 매출 증가율을 내고 있다.○ 특히 사람들의 풍요로운 생활에 공헌하고 있는 파인 세라믹스 분야에서 시장을 선도하고 있으며 미국, 유럽 등 전 세계 각지에서 사업을 전개하여 글로벌 기업으로 성장했다.◇ 역동적인 변화에 대응하기 위한 ‘아메바 경영’의 모태○ 50년이 넘는 비즈니스 역사에서 교세라의 성장과 성공을 주도한 핵심 요인은 사내에서 ‘아메바 경영(amoeba management)’이라고 알려져 있는 교세라만의 독특한 기업가적 문화였다.○ 교세라는 환경에 대응해 증식하고 모양을 변화시키는 능력을 묘사하는 동시에 가장 작고, 가장 기본적인 차원의 독립체라는 개념을 표현하기 위해 ‘아메바’라는 단어를 사용한다.○ 다시 말해 아메바 경영은 빠르고 역동적으로 변화하는 비즈니스 세상에서 즉흥적이고 항상성 있는 반응을 보이는 것을 목표로 한다.○ 한 리더가 500~1000여 명의 직원들을 관리하는 상황을 보며 조직을 세분화하여 한 리더가 3~5명의 직원과 기업의 연간계획, 실적, 경영상태를 관리하게 한 것이 ‘아메바 경영’의 모태이다.○ 교세라는 단지 실적뿐 아니라 '아메바 경영 시스템'으로 일본뿐만 아니라 글로벌 기업들의 벤치마킹 사례가 되고 있다.◇ 경영의 신이라 불리는 창업주 ‘이나모리 회장’○ 교세라의 창업주인 이나모리 회장은 마쓰시타 고노스케(마쓰시타전기(파나소닉) 창업주), 이데이 노부유키(소니 창업주)와 더불어 ‘경영의 신’으로 불린다.○ 1973년 오일 쇼크로 인한 경제 불황 시절, 교세라 또한 경영 불안을 겪었지만 이나모리 회장은 구조조정은 없다고 전 직원에게 공표하고 연구개발직 직원들을 영업에 참여하게 하는 방법 등으로 위기를 극복하여 불안감을 해소하고 과감히 연구개발을 진행했다.○ 또한 이나모리 회장은 지구온난화 등 환경문제에 대한 예측을 하고 40년 전부터 태양광 전지 개발을 진행 중이다. 개발 사업이 오래된 만큼 태양광 분야에 깊숙이 관여하고 있어 이미 세계적으로 선도기업에 올라설 만큼 미래 산업에 대해서도 추진력을 보여준 바 있다.◇ 파산한 일본항공을 아메바 경영을 활용해 2년만에 흑자 전환○ 이나모리 회장은 인생의 일의 결과 = 사고방식 * 열의 * 능력이라 말하며 사고방식에 따라 득과 실의 결과가 모두 일상생활에서 드러난다고 말했다.○ 최근에도 적자로 파산한 일본항공(JAL)의 회생을 위한 구원투수로 2010년 긴급 투입된 이나모리 회장은 교세라의 ‘아메바 경영’을 활용해 2년 만에 흑자로 돌려놨다.○ 이나모리 회장은 일본항공(JAL)을 맡게 된 이유를 △일본 경제의 재건에 좋은 영향을 주기 위하여, △남겨진 사원의 고용을 지키기 위하여 △시장의 건전한 경쟁을 유지하여 국민에게 보다 좋은 서비스를 제공하기 위하여 라고 말하기로 했다.◇ 수많은 아메바 조직이 독립적으로 운영되며 협력○ 교세라에는 약 3,000개의 아메바 조직이 있다. 물론 개별 아메바 조직이 나뉘고 통합되고 해산되는 과정에서 정확한 숫자는 늘어나기도 하고 줄어들기도 한다.○ 교세라 내부의 수많은 아메바 조직들은 다양한 부류의 고객을 상대하지만 공통의 전략 목표 및 목적(가격, 품질, 적시 배송)과 기업가치(공정성과 진실성, 성실성과 인류애)를 직원들에게까지 확대하겠다는 약속)을 공유한다.○ 대개 5∼50명 정도의 직원들로 구성되는 각 아메바 조직은 독립적으로 운영되며 수익성 있는 성장을 위해 다른 아메바 조직들과 협력할 방법을 직접 찾아낸다. 교세라는 이런 목표를 뒷받침하는 문화를 갖고 있으며 이런 목표를 달성하는 데 도움이 되는 인센티브를 제공한다.◇ 성과관리 프로세스를 강화하는 목적의 아메바 경영시스템○ 다른 분권화 경영 시스템과 마찬가지로 아메바 경영은 시장 민첩성, 고객 서비스, 직원 권한 부여 장려를 목표로 한다.하지만 그와 동시에 아메바 경영은 긍정적인 성과를 장려하기 위해 인재 선발·훈련, 회계, 조직 개발 등 성과 관리 프로세스를 강화하려는 목적을 갖고 있다.○ 또한, 아메바 경영은 각 사업 단위 차원에서뿐 아니라 전반적인 조직 차원에서 조직 전략을 성공적으로 실행할 수 있도록 돕고자 한다. 따라서 아메바 경영은 완전하고 완벽한 성과 관리 시스템의 특징을 갖고 있다고 볼 수 있다.◇ 돌파구를 찾기 위한 기회 탐색의 의미를 가진 아메바 조직○ 아메바 조직은 교세라의 기존 제품, 서비스, 프로세스를 효율적으로 판매하고 홍보하는 동시에 새로운 돌파구를 찾기 위한 기회를 탐구할 것으로 기대된다.이런 의미에서 아메바 경영은 조직적 양면성(organizational ambidexterity)이라는 경영 개념과 여러 가지 공통점을 갖고 있다.○ 이 같은 아메바 경영시스템을 통해 교세라는 일본의 장기적인 경기불황 시절에도 오히려 기하급수적으로 성장하였으며 설립 이후 적자가 한 번도 발생하지 않았다.◇ ‘하늘을 공경하고 사람을 사랑한다’는 조직문화의 강조○ 교세라는 경천애인’(하늘을 공경하고 사람을 사랑한다)을 사훈으로 삼을 만큼 조직문화를 중요시 한다.○ 전 직원의 마음을 하나로 하는 경영철학과 전원이 경영에 참여하는 아메바 경영을 필두로 리더가 핵심이 되어 전 직원이 경영에 참여하는 조직문화를 가지고 있다.○ 교세라의 조직 문화는 일본 문화로부터 많은 영향을 받고 있다. 특히, 높은 수준의 집단성과 조직에 대한 충성심을 요구하는 일본 문화가 교세라의 조직 문화에 많은 영향을 미치고 있다.북미와 달리 일본에서는 직원들이 기꺼이 자신의 개인적인 필요보다 집단의 요구를 우선시하려는 성향을 보인다.○ 이처럼 집단적인 성향은 조직 통합에 도움이 된다. 교세라의 아메바 조직들은 단순히 스스로를 위해서 일을 하는 것이 아니라 기업 전체의 이익을 위해서 일한다.일본 사회에서 일은 여가시간을 얻기 위해 해야만 하는 무언가로 여겨지기보다 그것 자체로서 가치가 있다고 여겨진다.○ 교세라는 직원을 선발할 때 ‘겸손’과 ‘근면’을 중요시한다. 교세라의 샌디에이고 공장은 직원을 선발하고 심사할 때 기존 직원들에게 자신이 잘 알고 있으며 회사가 요구하는 사항과 잘 맞는 것으로 여겨지는 사람을 추천할 것을 요청하기도 한다.또한 교세라는 추가적인 심사를 위해 공식 인터뷰를 진행하는 동안 지원자들의 태도를 평가하는 데 도움이 될 만한 질문을 던진다.◇ 전반적인 경영책임자를 꾸준히 필요로 하는 아메바 경영시스템○ 교세라의 아메바 경영 시스템은 강력한 리더십과 효과적인 실행에 상당히 의존한다. 그래서 교세라는 원가를 절감하라, 높은 생산성을 유지하라, 좋은 인간관계를 만들라는 이나모리 회장의 경영방침을 적극 교육하고 있다.○ 또한 교세라에는 기술 및 제품의 관점에서 봤을 때 매우 뛰어난 기술을 갖고 있는 직원이 많지만 이와는 별도로 새로운 아메바 조직에 투입해 전반적인 경영책임을 맡길 인재를 꾸준히 필요로 한다. 교세라는 이와 같은 수요를 충족시키기 위해 다음과 같은 두 가지 방법을 활용한다.◇ 이나모리의 경영 철학을 집중적으로 교육○ 첫째, 관리자와 직원들은 처음 회사에 입사했을 때 이나모리의 경영 철학에 관해 상당한 교육을 받는다. 뿐만 아니라 입사 후 매일 진행되는 아메바 회의에서도 이나모리의 경영 철학을 익힐 수 있다.관리자들이 이나모리의 저서에서 발췌한 구절을 낭독한 후 그 구절이 아메바 조직의 업무에 어떤 영향을 미치는지 설명하기 때문이다.○ 둘째, 교세라는 ‘의사결정의 나침반(decision-making compass)’을 제공하는 자사의 기업 가치를 적극 알린다. 교세라의 기업 강령에는 ‘모든 직원에게 물질적이고 지적인 성장을 위한 기회를 제공하고 공동의 노력을 통해 사회 및 인류의 발전에 기여’하는 것이 자사의 목표라고 기술돼 있다. 이 같은 기업 강령은 직원들의 관심 및 의사 결정을 단순화하고 집중시키는 데 도움이 된다.◇ 친절하고 공정한 관리자 양성과 ‘모두에 의한 경영’ 장려○ ‘모두에 의한 경영’을 장려하는 것이 목표이기 때문에 교세라는 관리자들에게 직원들을 심층적으로 배려하고 친절하고 공정하게 대할 것을 요구한다.○ 직원들을 적극적으로 배려하는 리더는 부하직원들과 건강한 관계(우호적이고 친밀하며 쌍방향 의사소통이 이뤄지고 높은 수준의 상호 신뢰와 존중이 바탕이 되는 관계)를 맺어나갈 수 있다. 배려심 가득한 리더의 태도는 직원들의 참여를 이끌어내는 데 도움이 된다.○ 교세라의 직원들은 문제가 발생하면 문제를 진단하고, 원인을 파악하며, 개선을 위한 계획 수립을 돕는다.◇ 이타심을 가진 기업으로 꾸준한 사회공헌 활동 운영○ 교세라는 창립 후 28명의 직원이 본인의 고용, 미래 보장을 위한 파동이 일어나는 사건을 겪으면서 인간의 기본욕구에 대해 생각하게 되었고 전 직원의 행복 추구와 인류 사회의 진보, 발전에 공헌하겠다는 이념을 세우게 되었다.○ 이타심을 가지고 사람을 위하여, 세상을 위하여 도움이 되는 일을 하자는 인생관을 가지고 있는 이나모리 회장은 1984년 이나모리 재단을 창립하여 매년 여러 분야에 대해 표창을 하는 등의 사회공헌 활동을 하고 있다.◇ 도전에 직면한 아메바 경영시스템 모델○ 아메바 경영 시스템이 교세라의 성공에 유·무형의 기여를 한 것은 틀림없는 사실이다. 하지만 지속적으로 아메바 경영을 강조하는 교세라가 3개의 주목할 만한 도전과제에 직면했다.○ 첫째, 영감을 주는 존재로서 이나모리 가즈오가 갖고 있는 영향력이 약화되고 있다. 둘째, 직원들이 극도의 피로를 느낄 가능성이 있다. 셋째, 교세라가 요구하는 높은 수준의 도전을 즐기는 새로운 직원을 유치하고 유지하기가 힘들어지고 있다. □ 질의응답- 교세라에서 만든 파인세라믹 칼은 갈 필요가 없는 것인지."그렇다. 다이아몬드만큼 강하기 때문에 따로 갈지 않아도 된다."- 전시관의 다양한 제품을 보니 정말 끊임없이 연구개발을 한 것 같다."다양한 분야의 다양한 제품을 개발했지만 한 가지 원칙이 있다. 파인세라믹을 사용하는 제품에 대해서만 진출하고 거래하는 것이다. 이는 모르는 분야로 진출할때의 위험부담이 있기 떄문이다.이전에는 고객이 원하면 무엇이든 만든다는 원칙이 있기도 했다. 그래서 실패도 많이 했었다. 그래서 이제는 파인세라믹이 사용된 제품에만 집중하고 있다. 파인세라믹은 휴대폰, 자동차부품, 우주항공에 까지 매우 다양하게 쓰이고 있다."□ 참가자 일일보고 및 소감◇ ㅇㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ 대표○ 대기업 방문인데, 우리나라의 권위의식은 없어 보였다. 이나모리 회장님이 경영 철학을 가르쳐 주셨다. 아메바 조직을 만들어 모든 직원이 자기 회사를 경영한다는 정신으로 일하며 행복을 추구한다는 생각을 가졌다.설명하시는 분도 회장님과 대화하면 좋은 길로 인도하는 전도사 느낌이라고 했다. 5명 정도에 적은 조직으로 하나의 모태로 결합하는 경영 방법으로 보였다. 변화에 능동적이며 높은 수준의 도전 정신을 기르도록 인재를 유지해야 한다고 생각한다. 정말 대단해 보였다.◇ ㅇㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ 대표○ 아메바 경영이라는 독특한 시스템에 대해 배울 수 있었고 이나모리 회장의 사람을 우선시하는 기업이념인 '경천애인'이 인상적이었다. 또한 오직 파인 세라믹을 모토로 한 사업 다각화에 대해 배울 수 있었다.◇ ㅇㅇ수산 ㅇㅇㅇ 대표○ 교세라 그룹이 대기업으로 성장할 수 있었던 창업주의 이나모리 회장의 경천애인 사상이 인상 깊었다. 비디오 시청으로 이나모리 회장의 일대기를 봤음에도 불구하고 기념관에서 다시 똑같은 설명은 지루했다.◇ ㅇㅇㅇㅇ법인 ㅇㅇㅇ 대표○ 맨손으로 시작하여 지금의 대기업을 만든 회장님의 철학을 느낄 수 있었다. 사람의 중요성을 느꼈고 아무나 할 수 없는 제품들로 승부를 걸어야 성공한다고 느꼈다.우리 업체도 전 직원들이 복귀 및 생활에 좀 더 귀 기울어야겠다. 또한 전통은 그대로 이어가고 새로운 제품 개발에도 많은 노력을 해야겠다.◇ ㅇㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ 대표○ 경영방식만으로도 기업의 큰 발전을 할 수 있다는 것이 놀라웠다. 회사대표자의 경영철학과 이념의 중요성을 배우게 되었다.◇ ㅇㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ 대표○ 이 곳은 배울 점이 많았다. 영상을 보여주시는데 참 대단한 분이라고 느꼈고 이나모리 경영 철학을 꼭 기억하며 멘탈이 약한 나에게 기억을 하며 되새길 수 있는 기회였다.여자니까 이럴 수 있지가 아니고 용기를 가지고 오늘보다는 내일, 내일보다는 모레를 항상 끊임없이 개선할 수 있는 그런 날이 될 수 있도록 노력해야겠다.◇ ㅇㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ 대표○ 교세라 주식회사를 견학하면서 설명을 듣고 생각하게 된 것은 참으로 놀라웠고 우리가 세라믹으로 만들지 않은 제품이 무엇인가, 우리 주변 모든 것이 세라믹이 들어가지 않는 제품이 없겠구나 라는 생각을 하게 되었다.○ 현재 내가 느끼고 생각하게 된 것은 내가 조직을 리드할 수 있는 점을 생각하였고 조직을 관리하면서 지금보다 좀 더 적극적인 방식으로 접촉하고 협조를 구하여야 되겠구나 라는 생각을 경험한 방문이었다.◇ ㅇㅇㅇㅇ ㅇㅇㅇ 대표○ 교세라 회사를 방문하면서 많은 것을 배우고 느끼게 되었다. 누구나 사업을 하려면 평탄한 길을 갈 수 없는 것이지만 교세라 회장님의 경영 철학으로 엄청난 회사로 거듭났다는 것은 정말 존경받아야 마땅한 것 같다. 조그만 사업이래로 그런 정신을 쏟아 붓는다면 누구나 성공할 수 있을 것이라고 생각해본다.
-
□ 교세라의 아메바 경영 시스템 교세라 주식회사(Kyocera Group) 6 Takeda Tobadono-cho, Fushimi-ku,Kyoto-sh,i Kyoto 612-850Tel: +81-75-604-3500Fax: +81-75-604-3501kyocera.com방문연수일본교토 ◇ 세라믹 부품을 시작으로 다양한 사업 확대를 거쳐 성장한 초우량 기업○ 1959년에 교토 세라믹(Kyoto Ceramic Co. Ltd.)이라는 이름으로 설립했으며 교토에 본사를 두고 있는 교세라는 산업용 세라믹, 반도체 부품, 전자 기기, IT 장비 등 다양한 제품을 생산해 왔다.○ 초기에는 세라믹 부품에 주력했지만 점차, 반도체, 통신, 에너지 등으로 분야를 확대, 2005년 3월 기준 매출 1조1,800억 엔 중 459억 엔의 이익을 내는 초우량 기업으로 성장했으며 창업 후 45년 동안 27%라는 경이적인 매출 증가율을 내고 있다.○ 교세라 방문은 마에다 상의 인도로 설립자 이나모리 가즈오와 경영 철학, 교세라 설립 역사에 대한 한국어 비디오 상영으로 시작되었다.◇ 빠르게 반응하는 역동적인 ‘아메바’ 기업경영이 교세라의 핵심○ 50년이 넘는 비즈니스 역사에서 교세라의 성장과 성공을 주도한 핵심 요인은 사내에서 ‘아메바 경영(amoeba management)’이라고 알려져 있는 교세라만의 독특한 기업가적 문화였다.○ 교세라는 환경에 대응해 증식하고 모양을 변화시키는 능력을 묘사하는 동시에 가장 작고, 가장 기본적인 차원의 독립체라는 개념을 표현하기 위해 ‘아메바’라는 단어를 사용한다.다시 말해 아메바 경영은 빠르고 역동적으로 변화하는 비즈니스 세상에서 즉흥적이고 항상성 있는 반응을 보이는 것을 목표로 한다.◇ 경영의 신이라 불리는 창업주 등 벤치마킹 사례로 유명○ 교세라를 창업한 이나모리 회장은 마쓰시타 고노스케(마쓰시타전기(파나소닉) 창업주), 이데이 노부유키(소니 창업주)와 더불어 ‘경영의 신’으로 불리고 있다.○ 최근에도 적자로 파산한 일본항공(JAL)의 회생을 위한 구원투수로 2010년 긴급 투입된 이나모리 회장은 교세라의 ‘아메바 경영’을 활용해 2년 만에 흑자로 돌려놨다.교세라는 단지 실적뿐 아니라 '아메바 경영 시스템'으로 일본뿐만 아니라 글로벌 기업들의 벤치마킹 사례가 되고 있다.◇ 수많은 아메바 조직이 독립적으로 운영되며 협력○ 교세라에는 약 3,000개의 아메바 조직이 있다. 물론 개별 아메바 조직이 나뉘고 통합되고 해산되는 과정에서 정확한 숫자는 늘어나기도 하고 줄어들기도 한다.교세라 내부의 수많은 아메바 조직들은 다양한 부류의 고객을 상대하지만 공통의 전략 목표 및 목적(가격, 품질, 적시 배송)과 기업가치(공정성과 진실성, 성실성과 인류애)를 직원들에게까지 확대하겠다는 약속)을 공유한다.○ 대개 5∼50명 정도의 직원들로 구성되는 각 아메바 조직은 독립적으로 운영되며 수익성 있는 성장을 위해 다른 아메바 조직들과 협력할 방법을 직접 찾아낸다.교세라는 이런 목표를 뒷받침하는 문화를 갖고 있으며 이런 목표를 달성하는 데 도움이 되는 인센티브를 제공한다.◇ 성과관리에도 탁월한 아메바 경영시스템○ 다른 분권화 경영 시스템과 마찬가지로 아메바 경영은 시장 민첩성, 고객 서비스, 직원 권한 부여 장려를 목표로 한다. 하지만 그와 동시에 아메바 경영은 긍정적인 성과를 장려하기 위해 인재 선발·훈련, 회계, 조직 개발 등 성과 관리 프로세스를 강화하려는 목적을 갖고 있다.○ 또한, 아메바 경영은 각 사업 단위 차원에서뿐 아니라 전반적인 조직 차원에서 조직 전략을 성공적으로 실행할 수 있도록 돕고자 한다. 따라서 아메바 경영은 완전하고 완벽한 성과 관리 시스템의 특징을 갖고 있다고 볼 수 있다.○ 아메바 조직은 교세라의 기존 제품, 서비스, 프로세스를 효율적으로 판매하고 홍보하는 동시에 새로운 돌파구를 찾기 위한 기회를 탐구할 것으로 기대된다.이런 의미에서 아메바 경영은 조직적 양면성(organizational ambidexterity)이라는 경영 개념과 여러 가지 공통점을 갖고 있다.◇ 조직 문화를 중요시 여기는 교세라○ 교세라의 조직 문화는 일본 문화로부터 많은 영향을 받고 있다. 특히, 높은 수준의 집단성과 조직에 대한 충성심을 요구하는 일본 문화가 교세라의 조직 문화에 많은 영향을 미치고 있다.북미와 달리 일본에서는 직원들이 기꺼이 자신의 개인적인 필요보다 집단의 요구를 우선시하려는 성향을 보인다.○ 이처럼 집단적인 성향은 조직 통합에 도움이 된다. 교세라의 아메바 조직들은 단순히 스스로를 위해서 일을 하는 것이 아니라 기업 전체의 이익을 위해서 일한다.일본 사회에서 일은 여가시간을 얻기 위해 해야만 하는 무언가로 여겨지기보다 그것 자체로서 가치가 있다고 여겨진다.○ 교세라는 직원을 선발할 때 ‘겸손’과 ‘근면’을 중요시한다. 교세라의 샌디에이고 공장은 직원을 선발하고 심사할 때 기존 직원들에게 자신이 잘 알고 있으며 회사가 요구하는 사항과 잘 맞는 것으로 여겨지는 사람을 추천할 것을 요청하기도 한다.또한 교세라는 추가적인 심사를 위해 공식 인터뷰를 진행하는 동안 지원자들의 태도를 평가하는 데 도움이 될 만한 질문을 던진다.◇ 철저한 경영철학 교육과 적극적인 기업가치 공유로 경영시스템 유지○ 교세라의 아메바 경영 시스템은 강력한 리더십과 효과적인 실행에 상당히 의존한다. 교세라에는 기술 및 제품의 관점에서 봤을 때 매우 뛰어난 기술을 갖고 있는 직원이 많다.○ 하지만 교세라는 새로운 아메바 조직에 투입해 전반적인 경영책임을 맡길 인재를 꾸준히 필요로 한다. 교세라는 이와 같은 수요를 충족시키기 위해 다음과 같은 두 가지 방법을 활용한다.○ 첫째, 관리자와 직원들은 처음 회사에 입사했을 때 이나모리의 경영 철학에 관해 상당한 교육을 받는다. 뿐만 아니라 입사 후 매일 진행되는 아메바 회의에서도 이나모리의 경영 철학을 익힐 수 있다.관리자들이 이나모리의 저서에서 발췌한 구절을 낭독한 후 그 구절이 아메바 조직의 업무에 어떤 영향을 미치는지 설명하기 때문이다.○ 둘째, 교세라는 ‘의사결정의 나침반(decision-making compass)’을 제공하는 자사의 기업 가치를 적극 알린다. 교세라의 기업 강령에는 ‘모든 직원에게 물질적이고 지적인 성장을 위한 기회를 제공하고 공동의 노력을 통해 사회 및 인류의 발전에 기여’하는 것이 자사의 목표라고 기술돼 있다. 이 같은 기업 강령은 직원들의 관심 및 의사 결정을 단순화하고 집중시키는 데 도움이 된다.○ ‘모두에 의한 경영’을 장려하는 것이 목표이기 때문에 교세라는 관리자들에게 직원들을 심층적으로 배려하고 친절하고 공정하게 대할 것을 요구한다.○ 직원들을 적극적으로 배려하는 리더는 부하직원들과 건강한 관계(우호적이고 친밀하며 쌍방향 의사소통이 이뤄지고 높은 수준의 상호 신뢰와 존중이 바탕이 되는 관계)를 맺어나갈 수 있다. 배려심 가득한 리더의 태도는 직원들의 참여를 이끌어내는 데 도움이 된다.○ 교세라의 직원들은 문제가 발생하면 문제를 진단하고, 원인을 파악하며, 개선을 위한 계획 수립을 돕는다.◇ 교세라의 아메바 경영 운영 방식○ 서로 상반되는 두 가지 일을 동시에 해낼 수 있는 양손잡이 조직(ambidextrous organizations)은 기존 제품과 서비스, 프로세스를 효율적으로 활용하는 동시에 비즈니스 프로세스, 기술이나 제품, 서비스 등과 관련된 중대한 혁신을 제시하는 기회를 탐구한다.아메바 조직도 마찬가지다. 아메바 경영과 조직적 양면성을 구별 짓는 가장 중요한 차이점은 추진력이다. 조직적 양면성의 경우에는 고위급 경영진이 주된 추진 세력인 반면 아메바 경영에서는 성공적인 성장이 모든 사람의 공동 책임으로 여겨진다.○ 교세라 사내에서는 직원들의 집단적 기여가, 자사의 성공에 무엇보다 중요하다는 인식이 널리 확산 되어 있다. 다수가 아메바 경영에 대해 ‘공동의 노력(joint effort)‘, ‘모두에 의한 경영(management by all)‘이라고 표현한다.아메바 경영의 핵심은 독립성을 갖고 있는 주인처럼 행동하고 조직 내 다른 부문에 속하는 사람들을 대할 때 비즈니스 파트너처럼 굴도록 교세라 직원들에게 권한을 부여하는 것이다.○ 매일 진행되는 공식적인 그룹 회의는 사내에서 토론을 이끌어내는 역할을 한다. 교세라 직원들은 일일 그룹 회의를 통해 다음 달의 예산을 검토하고 지난 달의 계획과 실제 결과를 비교하며 전날의 생산량에 대해 논의한다.지속적인 개선에 도움이 될 만한 아이디어를 찾기 위해 브레인스토밍을 하고 고객 서비스를 개선할 방안을 찾는다. 대개 R&D, 품질 보증을 비롯한 각종 영역 및 생산 부서를 대표하는 모든 관련 직원이 회의에 참석한다.○ 교세라의 일본 공장뿐 아니라 해외 공장에서도 실행되고 있는 아메바 경영은 모든 직원의 적극적인 개입과 참여를 요구한다. 예컨대 교세라 샌디에이고 생산 공장에서 근무하는 고위급 관리자는 기계공을 비롯해 아메바 리더보다 직급이 낮은 다양한 부류의 직원들이 회의에 참석하는 시간이 하루 평균 30분 정도 된다.아메바 조직을 지휘하는 리더와 부사장이 미리 예정된 공식 회의에 참석하는 시간은 하루 평균 45∼60분 정도다. 이런 회의는 교세라의 사내 의사소통을 위한 큰 틀을 제시한다.교세라의 내부 회의는 모든 직원들이 기업 가치, 철학, 시장 피드백에 관한 정보를 수집할 수 있도록 도움을 주는 중요한 수단이 된다.○ 교세라는 설립 이후 지금까지 항상 기술이 매우 빠른 속도로 변화하고 제품수명주기가 짧은 역동적인 산업 환경 속에서 비즈니스를 해왔다. 반도체 산업 자체가 좀 더 크기가 작고 성능이 우수한 제품을 향해 나아가고 있는 탓에 교세라 역시 부품의 크기를 줄이라는 압박을 계속 받아왔다.그와 동시에 교세라는 자사가 경쟁 중인 모든 시장 부문에서 치열한 경쟁에 직면했으며 이로 인해 가격, 품질, 배송 시간 등의 문제를 계속해서 재논의 할 수밖에 없었다.○ 이나모리는 1960년대 초반에 아메바 경영 방식을 맨 처음 시험했다. 당시 이나모리의 목표는 직원들이 간단하고 쉽게 이해할 수 있는 정보·성과 관리 시스템을 만드는 것이었다.이나모리는 생산 비즈니스를 이해하는 것이 소규모 식품 판매회사의 비즈니스를 이해하는 것만큼 간단해야 한다고 생각했다. 이나모리는 교세라가 중앙 집중화된 구매 부서를 중심으로 돌아가기보다 아메바 조직들이 독립 개체로서 기능하고 다른 아메바 조직 및 외부 고객들을 상대로 이전 가격을 협상하기를 바랐다.교세라의 아메바 조직들은 상황이 복잡해지지 않도록 모든 일을 현금 거래 방식으로 처리했다. 현금을 기반으로 거래를 진행하면 재고와 이자 증가 비용을 고려할 필요가 없기 때문이다.○ 개별 아메바 조직에 의사결정 권한을 쥐어주는 방식에는 선택 방안을 명료하게 정의하고 신속한 행동을 이끌어낼 수 있다는 장점이 있다.아메바 경영 방식 덕에 교세라의 아메바 조직은 진단 제어 및 메커니즘을 활용해 필요한 경우 가격과 품질, 배송 일정을 조정할 수 있다. 가령 특정 제품의 시장 가격이 하락하거나 해당 제품에 관한 주문이 줄어들 경우 아메바 조직은 가격을 낮추거나 생산량을 줄이는 방법을 통해 시장 변화에 대응할 수 있다.아메바 조직이 내리는 이 같은 결정은 추상적인 회계 규정의 영향을 받지 않는다. 교세라는 아메바 조직에게 좀 더 강력한 권한을 부여하기 위해 매우 단순한 경영 회계·보고 시스템을 활용한다.◇ 교세라의 공업용 파인세라믹 집중 전략○ 세라믹은 금속이 아니라 점토성분의 열처리를 통해 불순물을 제거한 가공품이다. 교세라는 공업제품인 파인세라믹(Fine Ceramics)을 특화해서 만들었고 세계 제일의 품질과 무역규모를 자랑한다. 컵 등의 생활용품은 생산하지 않는다.○ 점토성분의 열처리는 불순물 제거뿐만 아니라 성분 변화까지 일어난다. 지르코니아를 열처리하면 굉장히 단단하고 열에 강한 특성을 가진 물질로 변하고 이것으로 칼을 만든다. 보통 끓는점이 100℃인데, 이 물질은 2,200℃의 내열성을 가진다. 그래서 자동차의 엔진부품에 많이 이용한다.○ 파인세라믹 분야에서 좋은 회사의 기준은 수요기업이 원하는 성분과 물성을 가진 세라믹을 생산할 수 있는가 하는 점이다. 교세라는 이 기준을 충족하기 위해 기술개발과 인재개발에 많은 투자를 하고 있다.○ 파인세라믹을 이용한 전자부품의 예를 보면, 열처리 이후 크기가 작아지고 모양도 바뀌는데 이것을 예측하는 것은 아주 어렵다. 정상제품과 불량을 가르는 기준이 여기에서 생긴다. 그래서 파인세라믹 분야의 기술력이란, 원재료의 가공 이후 생산되는 제품의 축소율과 변형상태를 예상하고 정의하는 것을 일컫는다.○ 교세라가 여러 분야에 진출했기 때문에 제품과 관련한 경영리스크가 발생할 수 있다. 파인세라믹은 물성과 안정성이 높기 때문에 교세라의 모든 양산품에는 교세라의 파인세라믹을 사용한다.이런 파인세라믹은 교세라와 미국의 GE만 생산할 수 있는 고도의 제품이다. 교세라가 처음 파인세라믹을 양산했을 때는 기술력은 높지만 규모가 작은 중소기업이었다.파나소닉(PANASONIC)이 유일하게 교세라의 파인세라믹 부품을 사용하기 시작했다. 이때 이니모리 회장이 직접 미국으로 찾아가 기업의 문을 두드렸고 현재는 IBM에 적용한 제품의 우수성이 알려지면서 여러 글로벌기업에 수출하고 있다. □ 질의응답- 세라믹 원료 광석은 무엇인가? 일본에서 나오는가? 수입하는지."원료는 밝히기 곤란하다. 일본에서 생산된다."- 기술에 대한 특허기간이 지나면 오픈하는지."기술특허는 모두 오픈했다. 하지만 특허를 봐도 생산할 수 있는 곳이 없다."- 열전도율이 높다는 것인지."그렇다고 할 수 있다."
-
□ 전반적인 분위기◇ 코로나19 확진자 수 증가세가 둔화되지 않은 상황에서 정부·지자체는 연휴기간(9.18~9.22.) 지역사회 확산 차단을 위해 총력을 기울인 가운데 시민들도 전반적으로 차분한 분위기에서 연휴를 보냄○ 연휴기간(9.18.~9.22.) 국내 확진자는 일평균 1,810명(총 9,048명)으로, 연휴 직전 1주일(9.11~9.17.) 일평균 확진자수(1,797명)보다 13명 증가◇ 이번 연휴는 지난 설, ’20년 추석 대비 이동량이 증가한 것으로 파악○ 연휴기간(9.17~9.22. 0시기준) 전국 고속도로 일평균 교통량은 483만 대로 전년도 추석(438만 대) 대비 약 10.2%, 금년 설(432만 대) 대비 약 11.8% 증가○ 이는 ①주말포함 5일간의 장기 연휴, ②백신접종률 상승효과, ③명절기간 가족모임 제한 완화 거리두기 시책, ④’20년 추석 이후 명절 이동자제 지속에 따른 피로감 누적 등이 복합적으로 작용한 것으로 해석◇ 확진자 추세를 감안하여 시민들은 현 사회적 거리두기 단계에 대해 대체로 수긍하면서도 1차 예방접종률 70% 달성 등에 힘입어 향후 ‘단계적 일상 회복’에 대한 기대감도 확산되는 분위기○ 연휴기간 가족모임 제한 완화와 요양시설 면회가 허용되어 고향을 찾는 이동인구가 증가하고 가족 간 모임·만남을 즐기면서 예년보다 명절 분위기가 한층 고조◇ 명절 전 국민지원금 90% 지급으로 가계에 보탬이 되고 지역상권에 모처럼 활기가 채워졌다는 평가가 다수이나 지급 제외자에 대한 형평성 논란은 지속되며 지자체별 추가 지원 분위기도 확산○ 소상공인·자영업자들은 영업제한으로 인한 어려움이 한계에 달했다며 지원금·보상금보다는 거리두기 시책의 근본적인 전환을 요구◇ 명절 이후 지역경제는 백신접종률 상승, 거시경제 지표의 상승세 등에 힘입어 경기회복에 대한 기대감이 고조되는 동시에 코로나 확산세가 지속되고 물가 상승 압력이 높아 우려의 목소리도 나타나는 상황◇ 추석 명절을 맞아 시·도지사 등 지역 대표들이 복지시설 등을 찾아 위로하거나 코로나19 방역 근무자 등을 격려함○ 명절맞이 자원봉사 주간 운영 등을 통해 소외·취약계층에 대한 지원이 계속되어 코로나19로 모두가 힘든 상황에서도 지역사회의 공동체 가치를 확인하는 계기가 되었다는 여론□ 사회적 이슈 관련 지역 여론○ 국민안전 및 재난관리◇ 연휴기간(9.18.~9.22. 0시 기준) 초반에는 대체로 맑고 온화한 날씨였지만, 추석 당일 이후 대체로 흐린 날씨 속에서 대기 불안정으로 전국에 비가 산발적으로 내리고 일부 수도권과 충청권, 전북에는 강한 비가 내림※ 연휴 직전 제14호 태풍 ‘찬투’로 제주(64건), 부산(5건)에 피해 발생 / 인명피해는 없음, 제주도는 즉시 현장조사에 착수, 농가 피해 확인 후 23일부터 특별지원금 지원 예정◇ 연휴기간 일평균 사망자 수는 5.2명으로 전년(7.4명) 대비 29.7% 감소했고, 분야별 사고 발생 건수는 △ 교통사고 1,532건(전년 대비 일평균 25.9% 감소) △ 화재 356건(전년 대비 일평균 0.3% 감소), 해양사고 29건(전년대비 일평균 50.8% 감소), 산재 사고 0건 順< 주요 안전사고 사망자 발생 현황 (9.23일, 0시 기준) > (단위 : 명)연도 사망자 수교통사고화재산재해양사고20년 (5일)누적3730331 일평균7.460.60.60.221년 (5일)누적2624200 일평균5.24.80.400◇ 연휴기간 정부·지자체가 방역 활동에 총력을 기울인 가운데, 연휴기간 (9.18.~9.22.)의 국내 확진자는 일평균 1,810명(총 9,048명)으로 연휴 직전 1주일(9.11~9.17.) 일평균 확진자수(1,797명)보다 13명 증가※ 수도권 일평균 발생은 1,352명(총 6,759명), 비수도권 일평균 발생은 427명(총 2,134명)○ 연휴 기간 중 지역간 이동, 사적모임 증가 등에 따른 집단 감염사례는 현재 미반영된 수치로, 향후 1주일 이상 확진자 추세를 면밀히 지켜볼 필요◇ 지자체는 추석명절 종합상황실을 설치하고 분야별 대책반을 운영하여 위험시설 일제 점검, 비상연락체계 정립 등 철저한 준비태세 확립○ 소방화재특별경계근무(9.17.~23.) 실시, 다중 운집지역 소방력 근접 배치 등○ 재난중앙재난안전상황실 중심 24시간 가동체계, 다중이용시설 안전점검 실시○ 보건‧의료·위생24시간 응급의료상황실 운영, 휴일 병원(일평균 공공 235개소, 민간 6,525개소) 및 약국(일평균 6,352개소) 운영 및 정보 제공, 추석 성수품 안전검사 등□ 연휴기간 코로나19 방역 관리□ 연휴기간 이동량 증가 양상◇ 이번 연휴는 ’20년 추석, 지난 설 대비 이동량이 증가한 것으로 파악○ 추석 연휴기간(9.17~9.22. 0시 기준) 고속도로를 이용하는 차량대수는 1일 평균 483만 대로 지난 추석 연휴(438만 대) 대비 약 10.2%, 금년 설(432만 대) 대비 약 11.8% 증가,○ 철도, 고속도로, 항공 이용객은 전년 대비 증가, 시외·전세버스는 감소* (전년대비 수송실적) 철도 +9.1%, 고속버스 +30.7%, 항공 +23.1%, 시외·전세버스 △42.7%○ 이는 ①주말 포함 5일간의 장기 연휴 ②백신접종률 상승효과 ③명절기간 가족모임 제한 완화 거리두기 시책 ④’20년 추석 이후 명절 이동자제 지속에 따른 피로감 누적 등이 복합적으로 작용한 것으로 해석◇ 연휴기간 중 온화한 가을날씨를 즐기기 위해 전국 주요관광지에 인파가 집중되고 호텔, 골프장 등을 찾는 인구도 증가○ 강원도강릉 시내 주요 호텔들의 연휴기간 예약률은 70% 육박, 서울발 강릉행 ktx 승차권도 일부 입석과 현장발권을 제외하면 연휴 전 기간 매진○ 충북도괴산, 충주, 단양, 증평 일대 펜션과 리조트 및 진천·옥천·영동·보은 일대 자연휴양림 대부분 예약 마감○ 경북도경주지역 보문관광단지 내 위치한 호텔 등 숙박업소 예약률은 평균 87%에 달함. 다만 태풍 찬투의 영향으로 포항·울릉의 숙박시설 예약률은 6~70%로 전년 대비 감소 추세○ 제주도사회적 거리두기 4단계임에도 불구하고 추석연휴 20만명 관광객이 입도한 것으로 추정되며, 연휴기간 동안 제주도내 골프장 예약률은 90%, 숙박시설 예약률은 60%에 육박□ 정부·지자체 방역 관리 철저◇ 정부는 2주간의 추석 특별방역대책(9.13.~26.)을 수립, 국민 안전수칙을 전파하고 다중 이용·밀집시설에 대한 방역을 강화하는 등 연휴기간 지역사회 확산 방지를 위해 역량을 집중○ 명절 이후 전국적 대유행의 기폭제가 될 수 있다는 긴장감과 함께, 향후 ‘단계적 일상회복’ 전환의 분수령이 될 수 있다는 기대를 반영하여, 방역 관리에 더욱 철저를 기하는 양상을 보임◇ 연휴 전후로 수도권 확진자 추이가 최고치에 달한 상황에서, 방역당국과 각 지자체에서는 연휴기간 이동 자제 및 모임시간 최소화를 당부◇ 지자체별로 정부 특별방역대책에 기반한 특별 방역대책을 마련·시행○ 시민들이 밀집될 것으로 예상되는 성묘·봉안시설 주요 관광지 △ 다중이용 교통시설 △ 전통시장, 대규모 점포 등에 대한 방역 관리 강화○ 인천시도서지역 귀성객으로 인한 감염 예방을 위해 연안여객터미널 방역관리 강화○ 광주시추석명절 대비 ‘집중방역 신속대응팀’을 운영하여 방역수칙 위반 신고 접수 시 즉시 출동 및 현장 대응(상황 확인, 사진 촬영, 확인서 징구 등)○ 광주 광산구는 전통시장 일대에서 ‘느슨해진 방역 다잡기’ 캠페인 전개○ 경북도안동시의 퇴계 이황 종가는 별도의 차례 없이 소수의 제관만 참여하여 줌(ZOOM)으로 화상 제사를 지냈고, 칠곡군의 석담 종택도 대기실을 마련하고 음복 도시락 및 테이크 아웃 수정과를 제공하는 등 사회적 거리두기를 유지한 가운데 제례 진행○ 제주도도내 코로나19 유입 차단을 위해 공‧항만 특별관리를 강화하는 ‘제주형 특별입도절차’ 행정명령 이행◇ 한편, 연휴기간에도 선별진료소와 감염병 전담병원, 생활치료센터를 정상 운영하여 신속한 진단검사와 치료체계 운영○ 또한, 교통 요충 지역에 임시선별검사소를 추가 설치(휴게소·터미널·역 등 17곳)해, 빈틈없는 방역 체제를 유지□ 사회적 거리두기에 대한 여론·동향< 전반적인 분위기 >◇ 최근 확진자 증가 추세를 감안, 현행 사회적 거리두기 시책에 대해 부득이한 상황을 이해하고 전반적으로 수긍하는 분위기◇ 고강도의 사회적 거리두기가 지속됨에도 불구하고 확진자 감소세가 뚜렷하지 않아 거리두기 시책 효과에 대한 의구심을 제기하는 의견과,○ 사회적 거리두기 장기화에 따른 피로감을 호소하는 목소리도 상당수◇ 백신 접종률이 70%를 돌파하고 자영업자의 어려움이 한계에 달한 상황을 고려할 때, 향후 근본적인 변화를 기대하는 여론도 다수< 명절기간 직계 가족모임 허용 등에 대한 여론·동향 >◇ 이번 연휴기간에는 본격적인 코로나 시국 이후 처음으로, 직계가족 가정 내 모임에 대한 제한을 완화하고, 요양시설 면회를 허용하는 등 명절 정서를 반영한 방역대책을 마련·시행○ 이에 대해 방역 필요성과 명절 특수성을 고려한 현실적인 대안으로, 긍정적인 반응이 대다수◇ 특히, 요양시설·병원 면회 허용에 대해, 모처럼 가족을 만나 감격스러워 하는 모습이 다수 언론에서 보도되는 등 당사자들은 매우 만족하는 분위기○ 요양시설 환자와 가족 상당수는 거리두기 4단계에서도 비접촉 면회를 지속적으로 허용해 줄 필요가 있다는 의견을 개진○“얼굴 잊으면 안돼” 추석 맞아 두 달 만에 열린 요양병원 (KBS, 9.20.)○요양시설 접촉 면회 허용..“엄마 사랑해” 상봉에 ‘눈물바다’ (YTN, 9.20.)○추석연휴 요양시설 접촉 면회 허용 “보고싶었어요” (국민일보, 9.20.)○2개월만에 요양병원서 다시 마주앉은 노부부 (뉴시스, 9.21.)◇ 접종완료자에 대한 인센티브를 가족 외 사적모임까지 보다 확대시킬 필요가 있다는 의견도 상당수< 자영업자·소상공인 여론·동향 >◇ 상생 국민지원금, 희망회복자금 지원과 추석 명절 대목을 통해 잠시나마 생계에 숨통이 트였으나, 근본적인 해결책으로는 부족하다는 여론◇ 영업제한에 따른 어려움이 한계에 달했다*는 의견, 특히, 자영업자의 극단 선택에 대한 언론보도가 이어지면서 불만이 점차 고조되는 기류도 감지* 국가통계포털에 따르면 ’21.1~7월 중 요식업·주점업의 실질 매출액이 전년 대비 7.2% 하락, ’10년 통계 작성시작 후 최저수준을 기록○ 자영업자비상대책위원회는 최근 코로나 이후 최소 22명의 자영업자가 극단선택을 했다고 발표, 이에 시민단체들은 정부·국회에 대책 마련 촉구○ 생활고에 스러지는 자영업자들, ‘씁쓸한 한가위’ (아시아경제, 9.20.)○ “잇따른 자영업자 극단선택, 정부 책임” 커지는 대책 촉구 목소리 (시사저널, 9.16.)○ 절박한 자영업자들..“처참한 상황, 연휴기간 한푼 더벌려 연다” (뉴시스, 9.19.)◇ 연휴 시작 전, 백신 1차 접종률 목표 70% 조기 달성과 이에 대한 대통령의 단계적 일상 회복 가능성 언급(17일, SNS)으로, 거리두기 완화에 대한 기대감이 점차 확산되고 있으나,○ 연휴기간 중 확진자가 지속 증가한 점과 연휴 이후 4,000명까지 확진자가 증가할 수 있다는 방역당국의 발표 등으로 현 거리두기 단계의 연장을 우려하는 목소리도 상당수□ 상생 국민지원금 및 희망회복자금 지원 동향< 전반적인 분위기 >◇ 국민지원금 및 희망회복자금의 명절 전 지급에 대하여 전반적으로 환영하는 분위기이며, 특히, 소비 촉진을 통해 지원금 사용처인 소상공인·자영업자에게 도움이 될 것이라는 관측이 다수◇ 일각에서는 지원금 지급의 실효성을 높이기 위해서는 소상공인, 소외계층 등 생계유지의 어려움을 겪는 이들에게 집중해 불필요한 낭비를 방지해야 한다는 의견도 제기< 상생 국민지원금 >◇ 대상자 90% 지급을 달성한 가운데, 명절 특수를 맞아 지역 전통시장을 중심으로 모처럼 활기를 되찾은 모습을 보이며 반색하는 분위기○ 국민지원금이 침체한 지역 내수경기 회복의 계기가 될 것이라는 시각◇ 한편, 지역 내 상생 국민지원금 지급 제외자에 대한 형평성 문제가 지속 제기되는 가운데, 일부 지자체에서는 이들에 대한 추가 지급 추진< 지자체 추가 지원금 추진 현황(9.22일 기준) >○ 경기도31개 시·군(도비 90%)○ 충남도14개 시·군(천안 제외, 도비 50%)○ 강원도6개 시·군(삼척·정선·철원·화천·양구·인제)○ 전북도1개 시·군(정읍)※ 8개 시군(포천·홍천·무안·함평·영광·경주·군위·영양)은 국민지원금 지급제외자가 아닌 전 주민에게 별도의 추가 재난지원금 지급 준비 중○ 지역 자체 지원금은 추석 이후, 지급될 예정으로, 즉각적인 소비진작 효과는 발생하지 않을 것으로 전망○ 지역 내 보편 지급으로 인한 지역간 형평성 문제도 새롭게 대두되는 상황이며, 열악한 지방재정에 대한 우려 견해도 상당수< 소상공인 희망회복자금 >◇ 1~2차 신속지급 대상자 194만5000개 소에 대해, 업체당 최소 40만 원에서 최대 2,000만 원까지 8.17일부터 지급 시작하여 현재 93% 완료(총 3조9000억 원)* 신속지급 대상 제외자는 9.30일부터 확인 지급 실시 예정○ 소상공인에 대한 직접 지원으로 즉각적인 소득 증대효과가 나타나 생계에 다소 도움이 되었다는 의견도 있으나 그간 영업제한에 따른 손실금에 비해 부족하다는 평가가 주류◇ 집합금지·영업제한 업종을 대상으로 10월말부터 손실보상금도 지급될 예정이나, 소상공인·자영업자는 지원금·보상금보다는 사적모임 완화, 영업제한 해제 등 근본적인 대책을 희망하는 분위기□ 지역경제 동향< 전반적인 분위기 >◇ 백신접종 완료율이 높아져 감에 따라 경기회복과 서민생활 안정에 대한 기대감이 조성되고 있으나 여전히 진정되지 않는 코로나19 확산세, 물가 상승* 등으로 우려와 침체된 분위기도 상존* 9.2일 통계청 발표에 따르면 8월 소비자물가는 전년 동월 대비 2.6% 상승하였고 특히 국민생활과 밀접한 생활물가지수는 3.4%, 신선식품지수는 4.1% 상승○ 한국은행은 백신접종 확대, 수출 호조 등으로 견실한 경기회복 흐름이 이어져갈 것으로 전망하면서 국내외 여건변화 등을 감안할 때 '21년 경제성장률은 4.0% 수준을 나타낼 것으로 예상○ 반면 일부 전문가들은 코로나19로 인한 소비심리 악화, 재정정책의 유효성 약화, 금리인상 충격의 취약계층 집중이 현실화 될 경우 경기 회복이 둔화될 수 있다고 지적◇ 올 추석에는 제한적인 가족 모임이 가능해짐에 따라 가족과 보내는 풍성한 명절과 지역상권 활성화를 기대하는 모습도 감지되었음○ 추석 연휴 고향 방문 최소화 권고, 사회적 거리두기 유지로 인해 지역상권은 전반적으로 예년보다는 차분한 분위기를 보임○ 자영업자‧소상공인들은 명절 특수가 아쉽지만 코로나19 확산세가 안정되길 바라는 심정으로 영업시간 제한 등 방역수칙 준수에 협조◇ 정부와 자치단체는 어려운 시기를 겪고 있는 자영업자‧소상공인 지원을 위해 추석 계기 지역 경제 활성화 지원책을 시행○ 전통시장 활성화를 위해 한시적 도로주차‧무료주차를 허용하고, 소비자단체와 합동으로 전통시장 온라인‧비대면 서비스 등을 홍보○ 충북도연휴기간 전통시장 주변도로 주차를 허용하고 지자체 공무원, 경찰관 등을 주차안내 및 안전 요원으로 지원○ 세종시신도심 아파트 내 승강기 모니터(979대)에 전통시장 온라인 장보기 홍보영상 송출(1일 154회, 9∼10월)○ 전북도추석맞이 수산물 소비 촉진을 위해 드라이브스루 판매, 온라인 판매 실시○ 제주도전통시장 골목상권 이용자 대상 도외 택배비 지원(1건당 2,500원)○ 추경 증액분 등을 활용하여 9월 지역사랑상품권 발행 규모 확대○ 세종시지역사랑상품권 여민전 발행 규모를 확대(2,400→3,000억 원)○ 전북도추석 명절 전 지역사랑상품권을 집중 판매하고, 시군별 특별판매 시행○ 경기 군포시군포愛머니 추석맞이 인센티브 지급한도액 상향(30만 원→50만 원)◇ 다양한 노력에도 불구하고 코로나19로 장기간 경제적 피해가 누적된 자영업자들은 보다 근본적인 대책으로 영업제한 철회를 요구
-
2024-04-24□ 학령인구 감소로 인한 위기가 지방대 중심으로 더 큰 여파◇ 초저출산이 본격화된 2000년대 출생자들의 대학 입학시기가 되면서 대학 입학 가능 자원 규모가 급격하게 감소※ 출생아(만명) : (’95) 71.5 → (’00) 64 → (’05) 43.9 → (’10) 47 → (’15) 43.8 → (’20) 27.2○ 2021년을 기점으로 대학 입학연령(만 18세) 인구가 입학정원*에 미달하기 시작하며, 2024년까지 급감기를 거쳐 2030년까지 유사한 규모를 유지할 것으로 예상되는 상황* 대학 입학정원(만명) : (’05) 62.6 → (’10) 57.2 → (’15) 53 → (’21) 47.4▲ 대학 입학 정원 및 입학 인원(추계)◇ 2021년 전체 대학의 신입생 충원율은 91.4%(총 40,586명 미충원)로 특히, 지방대, 전문대를 중심으로 신입생 충원에 어려움이 발생※ 2021년 미충원 분포 : 비수도권 3먼458명(75%), 전문대 2만4,190명(59.6%)◇ 지방에 소재한 대학 및 전문대학의 2021년 신입생 충원은 수도권보다 낮았으며 지방대의 지원자 부족 문제는 앞으로 더욱 심각해질 것으로 예상되고 있음※ ’21년 신입생 충원율 : 수도권 일반대(99.2%) > 비수도권 일반대(92.2%) > 수도권 전문대(86.6%) > 비수도권 전문대(82.7%)◇ 전문가들은 지방대학은 지역의 경제‧문화‧복지 등 지역생활의 중심이고, 단순히 고등교육기관이 아니라 지역의 주민들이 문화적 소양을 함양할 수 있는 장소를 제공하는 역할을 수행하고 있는 만큼,○ 지역의 고등교육체계가 무너지면, 지방의 인재가 수도권으로 유출되고 지방공동화가 발생하여 국가의 균형 발전에도 악영향을 줄 수 있다는 의견으로 이에 대한 지원과, 경쟁력 향상을 위한 방안이 필요하다는 의견□ 지방대학과 신입생 충원 현황◇ 4년제 대학(191개)과 전문대학(136개)은 총 327개로 수도권 소재 대학과 전문대학이 114개, 비수도권이 213개이며, 전체 대학과 전문대학 중에서 수도권이 34.9%, 비수도권이 65.1%를 차지◇ 대학을 현황을 보면, 총 191개 대학 중에서 수도권에 71개(37.2%)가 소재하고 있으며, 비수도권에 120개(62.8%)○ 서울에 소재한 대학이 38개로 가장 많으며 경기 30개, 경북 18개, 충남 13개, 부산 12개, 대전 11개, 충북 11개 순임※ 전문대학은 총 136개 중에서 수도권 소재 전문대학이 43개(31.6%)이고, 비수도권에 소재한 대학이 93개(68.4%)▲ 지역별 대학 및 전문대학 현황◇ 2021년도 대학 충원율을 보면, 비수도권 대학의 신입생 미충원율(7.8%)이 수도권 대학 신입생 미충원(0.8%)보다 7.0%p 높았고 전문대학도 비수도권 전문대학 미충원율(17.3%)이 수도권 전문대학 미충원율(13.4%)보다 3.9%p 높았음○ 권역별로 일반대학은 서울과 경기 및 인천을 포함한 수도권의 충원율(99.2%)이 가장 높고 충청권(94.7%), 전라도와 제주권(91.8%)이 다음으로 높았으며, 강원권이 89.5%로 제일 낮은 것으로 나타남○ 전문대학은 대구와 경북권역의 충원율(87.9%), 전라도와 제주권이(87.4%), 수도권(86.6%) 순으로 높았으며, 강원권은 82.0%, 부산‧울산‧경남권이 80.6%였으며, 충청권 충원율이 73.9%로 가장 낮게 나타남▲ 권역별 대학 충원율 현황▲ 권역별 전문대학 충원율 현황 □ 정부는 지방대학과 지역균형인재 육성 지원을 위해 노력◇ 정부는 지난 3월 학령인구 감소와 지역인재 유출에 대응하기 위해 ‘제2차 지방대학 및 지역균형 인재 육성지원 기본계획(이하 ’지방대학 육성 기본계획’)을 마련※ 학령인구 감소와 미래사회 변화에 대응하기 위하여 ‘대학의 체계적 관리 및 혁신 지원 전략’도 5월에 발표< 주요 내용 >◇ 지속가능한 고등교육 생태계 전환 지원정책과제주요 내용 ‣(지역 공유·협력 모델) 지역혁신플랫폼을 확대*하여 대학별 강점을 결집한 ‘지역특화형’ 공유대학 모델 창출·확산 지원공유성장형 지역고등교육 생태계 구축* (’20) 3개 플랫폼(4개 시도) → (’21) 4개 플랫폼(8∼9개 시도) → 단계별 확대‣(신기술 공유대학 구축) ‘디지털 혁신공유대학’*을 활용하여 수도권 + 지방대학 공동으로 신기술 분야 인력 양성 추진 * ’21 신규사업 → 8개 분야, 48개교 내외, 832억 원 지원‣(협업모델 확산) 국립대 주도 지역대학 간 공동교육과정‧학점교류를 활성화하고 복수‧공동학위 수여 등 고등교육 협업 선도모델 창출 지원지방대학 혁신동력 구축을 위한 제도개선 및 재정지원 확대‣(규제 혁신) 플랫폼 지역 중 ‘고등교육 혁신 특화지역’을 추가 지정하여 최대 6년간 고등교육 규제 유예(완화, 적용배제 등)(지방대육성법 ‘21.6.1. 시행) ‣(국립대 지원 강화) 기존 사업들의 단계적 개편‧통합으로 수도권 대학 및 국립대 법인 수준 재정 확충 및 효율성 제고 도모‣(재정지원사업 확대) 대학재정지원사업 확대를 추진, 사업비 배분 등에서 지역균형 요소 반영지방대 우수인재 유입을 위한 유인책 마련‣(지역인재 선발 개선) 「지방대육성법」개정을 통해 지방대 의‧약‧간호계열 대학 및 전문대학원의 지역인재 의무선발 및 지역인재 요건 강화*추진(‘21)* (현행) 해당 지역 고교 졸업자 → (개정) 비수도권 중학교와 해당 지역 고등학교를 졸업하고 재학기간 내 학교가 소재하는 지역에 거주한 학생‣(장학금 확대) 국립대 육성 및 공적 역할 강화, 지방대 자체 장학제도 지원 등 고등교육 정책 방향을 뒷받침할 국가장학금 체제 개선 추진◇ 혁신 선도자로서 지방대 육성을 위한 전략적 특성화 지원정책과제주요 내용전략적 국제화 ‣(국제화 선도모델 창출)지역혁신플랫폼 사업 등을 활용하여 우수 지방대의 교육 국제화 선도모델 창출 지원*추진을 통한 * 우수 지방대의 유학생 전담학과 및 외국과의 온라인 공동 학‧석사 학위과정허용 및 정부초청장학사업(GKS) 지방대 비중 확대, 유학생 연합기숙사 건립 등글로벌 지방대 육성디지털 뉴딜, ‣(뉴딜인재 양성)‘디지털 혁신공유대학’ 지원사업을 통해 신기술 분야 인재 10만 명 양성, ‘3단계 산학협력 선도대학육성사업(LINC)’을 추진하여 한국판·지역 뉴딜 인재 양성 지원(’22~)지역 뉴딜을 이끄는 혁신인재양성 지원‣(디지털 인재 양성) 폴리텍 스마트 공장 특화 캠퍼스 및 러닝팩토리 확대, 혁신적인 K-디지털 훈련모델 구축을 통해 ’25년까지 18만 명의 미래형 핵심 실무인재 양성◇ 대학의 질적 혁신을 위한 체계적 관리 지원정책과제주요 내용지방대학의 ‣(재정지원 선정대학: 대학의 적정 규모화 유도)대학 혁신지원사업 지원 시 유지충원율 적용을 통해 대학별 정원 적정 규모화 추진체계적 관리‣(재정지원 미선정대학: 자율적 구조개혁 지원)재정적으로 곤란하나 회생 가능성이 있는 대학의 경우 스스로 경영개선을 추진할 수 있도록 구조개혁 제도 등 규제 완화(~‘22)‣(재정지원 제한대학: 체계적 관리 강화)재정적 한계 대학에 대한 적기 시정조치 (단계별: 개선권고, 요구, 명령) 등 폐교절차 체계화(‘21∼)평생직업교육 ‣(전문대학)교육과정 다양화, 유연한 학사제도를 통해 전 국민을 대상으로 한 평생직업 교육기관으로 체제 전환 지원※ ‘마이스터대’ 도입(5개교, 100억 원)역량 강화를 위한 대학 체질개선 지원‣(지방 강소대학) 대학 평생체제 지원사업 수행 대학 등 우수 지방대 대상으로 정원 외 선발 인센티브 부여*및 비수도권 일반대학 30세 이상 학습자 정원 외 입학 허용□ 지방대학 위기 해결을 위한 다각도의 노력 필요◇ 전문가들은 지방대학이 교육과 연구에서 본연의 경쟁력을 높일 수 있는 방안을 마련하여 지원할 필요가 있다고 강조◇ 범정부 차원에서 지방대학의 경쟁력을 높이고 교육환경을 개선하기 위한 방안을 검토할 필요가 있다고 제언○ 지역대학의 위기는 대학이 소재한 지역에 미치는 영향도 크므로 지방자치단체도 지방대학의 신입생 충원율 제고와 교육여건 개성을 위하여 적극적으로 지원 필요※ 대구‧경북에서는 대학과 함께 대구경북혁신대학 설립 추진 중이며, 광주시는 시의회, 시교육청 지역내 대학은 광주광역시 대학발전 협력단을 구성하는 등 자치단체 차원에서도 지역대학 위기 대응에 나서는 상황○ 지방대학이 직면한 위기의 원인은 복합적이고 다양하기 때문에 지역 간 균형발전, 산업개발, 일자리 정책, 문화 진흥 등 종합적으로 고려하여 지방대학을 육성하기 위한 대책이 마련되어야 한다는 의견◇ 국토의 균형발전 차원에서 지방대학 지원을 모색해야 한다는 주장도 대두○ 신입생 충원율 하락에 따른 지방대학의 위기는 지역의 인적 자원 양성과 경제와 문화 등 다양한 부가가치를 창출하는 거점기관의 존폐위기로 지방의 경쟁력 하락을 초래할 가능성이 높아 지역간 균형을 고려한 대안 마련 필요성 제기◇ 지방대학 스스로 교육경쟁력을 높이기 위한 교육과정의 개편, 학과 통폐합 및 대학간 통합 등의 노력도 병행되어야 한다고 강조○ 특화된 교육과정과 학생 맞춤형의 강의를 제공하여 학생들이 입학을 선호하는 대학으로 거듭나기 위한 자구 노력도 수반되어야 한다는 의견○ 또한, 지방대학은 제한된 자원을 효율적으로 사용하고 교육환경 개선을 통한 교육경쟁력을 높이기 위해 학생, 교수, 직원 등 구성원의 의견을 수렴하여 대학 간의 통합도 검토할 필요성도 있음※ 실제 여러 지역에서 대학 간 통합이 이뤄지거나 시도되는 상황이며, △ 경상대와 경남과학기술대(경남 진주시)는 지난 3월 통합절차를 완료하고 경상국립대로 출범 △ 국립한경대(경기 안성시)와 한국복지대(경기 평택시)도 교육부에 통합신청서를 제출 △ 경주대와 서라벌대(경북)의 통합 추진 협약(’20.12월) 등의 사례도 있음
-
□ 지역공동체를 통한 지역개발을 지원하는 지역혁신조직□ 연수내용◇ 토지공공재 강조로 시작된 공동체의 지역발전○ 연수단이 영국에서 첫 번째로 방문한 기관인 로컬리티에서는 현재 서울시 파트너십을 담당하고 있는 총괄관리자 데이비드 모니한(David Moynihan)이 연수단을 반갑게 맞아주었다.1600년대 영국 ‘토지 균등 분배’ 운동에 바탕을 두고 있는 로컬리티는 토지·건물의 공공재를 강조하며, 1990년대 공동체운동을 지원하던 개발신탁협회로부터 시작하여 발전한 단체이다.○ 로컬리티는 1992년부터 운영된 마을만들기사업체연합(The Development Trust Association)과 100년 전통의 네트워크 기관인 BVSC(The centre for voluntary action)가 합병해 2011년 민간기구로 새롭게 출발하였다. 마을만들기사업체연합은 설립 당시 학위를 마친 졸업생, 연구원, 교수들이 주축이 되어 만들어진 연합체다.○ 로컬리티는 지역공동체에 더 많은 힘을 실어주고, 지역 주민들이 공동체에 관심을 가질 수 있도록 장려하며 그에 대한 예산을 확보한다.뿐만 아니라, 지역공동체가 더 정당하고 공정한 방향으로 번성할 수 있도록 돕고 있다. 로컬리티는 지역공동체와 밀착해 마을 중심의 지역발전을 추구하는 것이 목적이다.○ 로컬리티에 소속된 마을공동체 750여 곳은 2013년 기준 3억 1천 700만 파운드(한화 약 5천 550억 원)의 매출액을 냈고, 고용 인력만 38만2000명에 이른다.전문 자원봉사자도 2만2500명으로 마을공동체 복원은 물론 일자리 창출까지 사회기여를 하고 있다. 참고로, 로컬리티는 1년 기준 300파운드 정도의 회비를 받고 있다.◇ 영국 시민단체의 토지의 공공개념 강화 전략 및 지역주권법○ ‘토지와 건물은 어떤 개인의 소유가 아닌 공공의 것’이라고 강조하는 시민단체 로컬리티(Locality)는 주민 공동체라도 충분히 토지와 건물을 공공재 형태로 가질 수 있고 사업도 할 수 있다는 것을 보여주고 있다.○ 영국정부와 지방정부, 공동체 등이 함께 제정한 ‘지역주권법’(Localism Act)은 주민들에게 토지·건물 등 공공재 이용의 우선권을 주는 제도적 장치이다.○ 지역주권법에서 지역공동체에 부여된 자산소유 촉진 권한의 주요 내용은 다음과 같다. 첫 번째 권한은 매각자산 중 공동체적 가치를 지닌 자산(assets of community value)에 대한 지역공동체 우선입찰권(Community Right to Bid)이다.○ 두 번째 권한은 공공서비스의 공급 및 운영에 대한 지역공동체 우선참여권(Community Right to Challenge)이다. 세 번째 권한은 유휴 공공부지에 대한 지역공동체의 사용신청권(Community Right to Reclain Land)이다.○ 지역주권법은 말 그대로 공공 소유의 토지·건물을 팔 때 지역공동체가 먼저 살 수 있는 권한을 주도록 하는 법이다. 중앙정부·지방정부의 권한, 공동체의 역할과 자산관리 등 구체적인 규정을 담은 지역주권법은 영국 공동체운동의 발판이 되고 있다.◇ 로컬리티의 3가지 운영 모토1. 지역적 차원의 복지 실현○ 노인, 아동 등 사회적으로 보호가 필요한 사람들에 대해서 국가적 차원이 아닌 지역적 차원에서의 복지 실현이 가능하다.20년 전, 아웃소싱 개념으로 지방당국에서 지역협동조합에 도움을 요청했었지만, 아웃소싱을 한 회사가 없어지기도 하는 등 결과가 좋지 않았다.○ 이 일을 계기로 지역공동체가 자체적으로 지방정부를 대신하여 주민복지를 실현시키기 시작했다. 지역공동체는 지역의 문제점과 현안을 잘 알고, 관리하고 있기 때문이다.지역공동체가 시행할 경우, 지방정부보다 좀 더 책임감 있게 시행할 수 있다는 것이 장점이다. 정책에 대한 의견을 주민들에게 물어보는 것도 용이하다.2. 지역주의에 의한 자체해결능력 강화○ 그전에는 구청에서 지역 주민들의 건강문제, 노인문제들을 자체적으로 해결했으나, 지금은 지역공동체에서 다양한 사회문제들을 해결하려고 한다.○ 로컬리티가 영국에서 잘 될 수 있었던 이유는 영국 자체는 지역주의가 굉장히 강해서, 한 지역의 문제에 대해서 외부에 일을 주지 않고, 자체 지역에서 해결하기 때문이다. 2011년에 법률이 제정되면서, 커뮤니티에 시설들에 대해서 관리도 지역공동체에 우선권을 주기 시작했다.3. 공공건물을 공동체에 양도○ 원래는 국유지였던 자산을 공동체로 돌려준다. 특정 지역의 유산과 보존하고 싶은 자산에 대해서 지역 주민들의 신청을 우선적으로 받는다. 그 유산이 가치가 있다고 판단이 되면 그 건물의 주인은 6개월 동안 건물을 마음대로 팔 수 없고, 지역 주민들에게 신청 기간을 준다.○ 영국에 있는 오래된 펍들이 공동체 재산으로 환원되는 경우가 많다. 시장가가 너무 비싸기 때문에 쉽지는 않지만 지방정부에서 공동체에 팔 때 시장가보다는 싸게 판다. 공동체가 구입한 자산으로는 △수영장 △주택 △풍력발전소 등이 있다.◇ 지역공동체 강화를 위한 로컬리티의 노력○ 로컬리티는 지역공동체 강화를 위해 다양한 일을 하고 있는데, 행정처리부터 비즈니스 계획, 마케팅 및 관리 업무를 직접 수행한다.지역공동체가 어떻게 수익을 내는지, 비즈니스 분야에서 어떻게 마케팅을 하고 관리하는지에 대한 다양한 컨설팅 업무도 진행하며, 행정절차업무까지 지원해준다.○ 뿐만 아니라 다른 공동체와 협력할 수 있도록 지원하고, 토지, 건물 등을 지역 내에서 어떻게 관리해야하는지, 진행한 일에 대한 피드백도 진행한다.예를 들면 한 지역 주민이 일자리를 구할 때까지 지원을 해주고, 결과에 대해 로컬리티가 주민에게 얼마만큼 영향을 미쳤는지 상세히 검토한다.○ 영국은 집값이 굉장히 비싸서 젊은 사람들의 경우 임대주택마저도 굉장히 구하기가 힘들어서 순서를 기다려야 하는 경우가 대부분이다. 따라서 지역공동체에서 집 없는 사람들을 위해 집을 새로 짓기도 한다.○ 마지막으로, 워크샵을 통해 회원들 간 경험을 공유하고, 서로를 배워가는 장을 마련한다. 다른 공동체에서 각자 했던 일이나 지식을 공유하며 각 분야별로 전문가를 초청하여 워크샵을 진행한다. 공식적으로 1년에 한 번씩 약 600명의 사람들을 모아 서로를 독려하는 회의 겸 파티를 열고 있다.◇ 지역 주민들의 합심으로 이루어낸 지역 재개발 사례○ 2000년대 이전에는 중앙정부나 행정부에서 어떻게 진행할 것인지 결정했다. 그러나 2000년대에 도시 재생 관련 큰 변화가 일어났는데, 정부가 주도하는 방향에서 공동체가 주도하는 재생방법으로 변했다.○ 한 예로 정부 주도로 가난한 지역에 마을만들기 프로젝트를 수행하기 위해 5천 만 파운드의 예산이 투입되었는데, 주민을 포함하여 이 지역에 관계된 모든 사람들이 모여서 이 도시의 지속가능성에 대한 계획을 논의했다.장기계약이기 때문에 주민이 지속적으로 잘 살 수 있는 방법을 연구했으며 프로젝트가 끝나고 자산(건물, 빌딩)을 남겨 이익을 내서 마을 공동체를 살릴 수 있었다.○ 다른 예로는 로컬리티가 쇠락하던 지역의 시 소유지 약 5만2000㎡를 주민들의 이름으로 사들인 뒤 사무용 건물을 건설하는 등 직접 개발을 한 사례이다.정부와 은행 등을 설득할 수 있을 만큼 사업계획과 추진력을 입증해 자금을 끌어왔고, 개발이익금은 주민에게 환원했다.○ 로컬리티의 마을공동체 중 특히 성공적인 운영사례는 영국 남부의 ‘헤이스팅스 피어(Hastings Pier)’가 꼽힌다. 이곳은 1960년대 전국적인 휴가지로 각광받다가 관광객 급감으로 버려지다시피 했다.○ 추억이 담긴 항구를 살려보고 싶다는 지역민들의 바람은 의회에 이어 로컬리티의 전신인 DTA Leadership Advisory(영국 정책 자문기구)의 도움을 이끌어냈다.▲ 복구 전 헤이스팅스 피어 지역 모습[출처=브레인파크]○ 지역 주민들은 개발업자들의 손에 들어간 헤스팅스피어를 사들이기로 했으나 당시 피어 소유주인 개발업자 4명이 팔기를 거부해 난항을 겪었다.주민은 끈질긴 법적 소송 끝에 헤이스팅스 피어를 구매할 수 있게 되었고, 정부로부터 1100만 파운드(한화 약 186억 원)을 지원받았다.○ 지역 주민들은 커뮤니티 공유를 통해 자금을 모았고, 자체 조성한 기금 50만 파운드를 더하여 항구 조성 등 재개발을 진행한 적이 있다.뿐만 아니라 로컬리티는 취약계층과 서민층을 지역공동체 사업에 끌어들이기 위해 지역민의 욕구를 충족시킬 수 있는 아젠다를 설정하는 등 발상의 전환을 시도한다. 아기 기저귀 공동구매를 통한 일자리 창출이 대표적인 사례다.◇ 지역공동체의 주체성과 자립의 중요성○ 로컬리티는 영국 안팎 공동체 700여 곳과 교류하며, 이들 공동체가 자산·인력을 갖추고 역량을 키우도록 뒷받침하고 있다. 로컬리티의 활동이 활발해지면서 지역공동체가 스스로 토지·건물을 매입할 때, 자금을 투자하는 사회적 투자기관도 생겨나고 있다. △요크셔 키펀드 △사회적 투자사업 펀드 등이 그렇다.○ 이들은 공동체나 사회적기업 등의 토지·건물 매입 자금이나 사업 자금 등을 투자한다. 스티브 와일러 로컬리티 대표는 “지역공동체나 시민단체 등이 정부나 자치단체 등에 손을 벌리기 앞서 스스로 사업을 벌여 자립할 수 있는 길이 열렸다”며 “중요한 것은 자산운용 능력, 사회경제적 문제와 환경문제 해결방안 등을 지니고 있느냐 하는 것”이라고 말했다.□ 질의응답- 지방정부에서 자산을 공동체에 판매할 때는 조금 더 싸게 판다고 말씀하셨는데, 어느 정도로 싸게 파는가? 그럴 경우에 부패문제는 없는지."부패는 발생하지 않는다. 그러나 공동체 자산이 되더라도 관리를 잘 못하는 경우에는 지방정부로 다시 환원되기도 한다. 사업계획을 검토해서 정당하다고 생각이 되면 아주 소량의 돈 혹은 공짜로 공동체에 넘겨준다.처음에는 단기의 기간을 주고 잘 운영이 되는지 확인하고 잘 되면 더 길게 프로젝트를 진행하는 등 실험을 거친다. 지방정부가 어떤 건물을 소유하고 있을 때 운영비가 들어간다. 그럴 경우에 공동체에 넘겨주는 게 지방정부 입장에서도 더 이득이다."- 공동체로 자산이 넘어올 때 지역 주민 간의 갈등이 있는가? 있다면 갈등조정방법이 어떻게 되는가? 지방정부나 공동체의 자산이 아닌 개인소유의 시설(예: 펍)과의 경쟁도 있을 수 있지 않은지."그래서 공동체와 협력이 중요하다. 서로 간 의견이 다르기 때문에 조율을 통해 협력한다. 구성원들 간 조율이 안 되는 경우 공동체 자산 양도와 같은 혜택을 받을 수 없다."- 지역공동체의 평균 면적과 인구 규모는."인구 규모는 1만 명을 수용할 수 있는 면적이다."- 로컬리티에 소속된 커뮤니티 조직이 700개 정도이던데 분포를 보면 스코틀랜드와 아일랜드는 없다. 왜 없는지."로컬리티와 같은 단체가 스코틀랜드와 아일랜드에 따로 있다."- 성과평가를 할 때 중요하게 생각하는 기준은."연말마다 했던 일이 얼마나 잘 진행이 되었는지 평가한다. 보고서를 통해 얼마만큼의 영향을 주었는지를 숫자로 나타낸다."- 인구가 작거나 고령화된 지역에는 커뮤니티 사업이 잘 작동하지 않을 것 같은데 영국에서는 어떤지."많은 사람들이 참여해야 커뮤니티가 형성되는데, 젊은층과 영어가 모국어가 아닌 사람들의 관심을 받기에는 어려움이 있다."- 준정부기관인 LDA와의 큰 차이점은."LDA는 2010년에 사라졌다. 지난 정부에서 에이전시가 많이 생겨났는데, 돈 낭비라고 생각했기 때문이다. 에이전시는 정부에 소속된 비정부기관이다. 로컬리티는 영국을 중점으로 지역 위주로 운영되고 있다."□ 참가자 의견◇ 지역 주민이 참여하여 개발할 수 있는 지역공동체 형성○ 토지와 건물이 공공재인을 전제로 하여 영국정부 지방정부 공동체 등이 함께 제정한 '지역주권법(Localism Act)'을 근거로 하여 주민에게 통지와 건물 등 공공재 이용의 우선권을 주었다.그리고 공공서비스 공급 및 운영에 대한 이역공동체 우선참여권과 유휴 공공부지에 대한 지역공동체의 사용신청권을 부여함으로써 지역공동체가 지역사회에서 주도적 역할을 하면서 직접 개발을 하도록 하였다.○ 현재 우리나라의 경우 토지공개념에 대한 도입이 영국만큼 이르지 않은 한계점이 있다. 우선 공공재에 관한 공개념을 확립하고 지역 주민이 참여하여 개발할 수 있는 방향으로 입법화 할 필요가 있다. 또한 지역공동체도 지역개발에 주도적 역할을 할 수 있도록 지역공동체 형성의 토대가 필요하다.◇ 지역사회 공동체의 권리에 대한 제도적 보장 필요○ 로컬리티는 2011년 설립됐으며 ‘지역주권법(Localism Act, 지방정부와 지역사회에 더 많은 권한을 주어 시민들이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 하는 조례제정에 주도적인 역할을 수행한다.○ '로컬리즘 액트(Localism Act·지역주권법)'는 영국 정부와 지방정부, 공동체 등이 함께 추진해 만든 이 법은 지역에서 가치가 있는 자산이 매각될 때 6개월 동안 토지 소유자가 개인에게 이를 팔 수 없도록 유예기간을 둠으로써 공동체가 돈을 모을 때까지 기다려 주는 제도이다.○ 로컬리티는 지역공동체가 매입비용이나 리모델링에 필요한 비용을 마련하는 과정을 돕고, △정부 보조금 △투자기금 △기부금 등과 연결하는 역할을 수행한다. 런던 코인스트리트는 임대주택 중심으로 도시재생을 주도한 대표 사례로 손꼽힌다.○ 젠트리피케이션 방지 사례로는 코인스트리트 커뮤니티빌더스가 있다. 코인스트리트는 런던 템스강변 남쪽 사우스뱅크 지역에 위치한 지역으로써 1974부터 1984년까지 10년간 개발 반대 운동이다.민간 개발업자의 개발 계획을 포기시키고 1985년 비영리 마을만들기 사업체인 CSCB를 설립하여 스스로 재생 사업을 실현했다.○ 코인스트리트 커뮤니티 주체들은 개발 초기 런던 시로부터 부지를 저렴하게 구입하여 임대주택·공원·산책로 등 공공시설을 개발하고 공장·재래시장 등 기존 건축물을 리모델링하여 수익시설로 운영했다.중앙정부 또는 정당의 개별 의원, 민간 싱크탱크 보고서, 지자체 구체적인 성과나 근거가 바탕으로 정책을 제안했다.○ 연 4회 진행되는 로컬리티 이사회 의사결정 시스템은 다양한 채널을 통한 의사소통과 지식공유 시스템을 가지고 있다.재생 사업의 지속가능성을 담보하기 위해서는 지역주권법과 같은 제도를 통해 비영리단체 또는 공동체에만 토지이용을 허가하거나 건물과 토지 매입 시 공동체에 우선 권리를 부여함으로써 마을계획, 지역 부동산개발 등의 지역사회 공동체의 권리를 제도적으로 보장이 필요하다.○ 지역 커뮤니티 단체들이 적극적으로 자산을 취득 및 운영하고, 자산을 활용한 커뮤니티로서 개발을 통해 수익을 창출하므로 지역사회 활동을 가능하게 하고 젠트리피케이션을 방지한다. 지속적 커뮤니티와 주민역량 강화를 통해 인적 네트워크 확보가 필요하다.◇ 지역공동체의 지속적인 운영을 위한 노력○ 대한민국은 현재 반 이상의 인구가 서울 및 수도권 지역에 모여 살고 있다. 국토의 활용 효율성 및 각 지방 생활권 유지에 악영향을 주고 있는 것이 현실이다.인구 밀도가 낮은 지역을 우선으로 지역 사랑 정신을 고취시키고, 고용 창출과 지자체 비용 절감 안을 제시하고자 한다. 토지와 건물이 개인 소유가 아닌 공공재라는 로컬리티 사례를 참고로 다음과 같은 해결방안을 도출해 보면 좋겠다.1) 신뢰 할수 있는 지역공동체 발굴 및 육성2) 지방 정부와 주민 간 협업, 지역 발전 계획 수립3) 지역공동체 주도로 경제적, 사회적, 환경적 문제 해결방안 도출지자체는 세금으로 사업을 실행하기 위한 자산 매입하고 일정 기간이 지난 자산은 지자체 소유로 한다. 지역공동체에 사업체 운영권 부여 후 주기적 감사 실시 및 지속 여부를 판단하면 좋을 것 같다.◇ 토지 공공성 정책에 대한 법정 장치 마련○ '토지공개념'이라는 영국의 역사적인 흐름을 현재에 반영하고 발전시켜 공동소유 및 운영의 공유가치를 구현한다. 지역 주민이 주체가 되어 지역의 공공재를 창출하고 확산해 나감으로써 상업자본에 의한 개발로 인해 지역 정체성 상실, 환경파괴 등으로부터 지역공동체의 기반을 강화하는 주민자치 운동이며 주민 공동사업이다.개별 지역 주민의 의사와 사업, 활동을 촉진하고, 효율성을 제고하며 네트워크를 형성하기 위해 로컬리티와 같은 중간조직, 매개단위의 역할과 기능이 중요하다. 지역주권법과 같은 제도적 뒷받침을 통해 주민참여와 주민주권을 강화하는 정부 차원의 인식과 소통이 중요하다.○ 토지의 공공성을 실질적인 정책으로 반영할 수 있는 법적 장치 마련이 필요하다. 개별 자영업의 비율이 아주 높은 한국사회에서 일어날 수 있는 갈등적 요인을 최소화하기 위해 농촌 등을 중심으로 시범적인 운영을 고려한다.현재 도시공원 일몰제에 따른 공공용지의 축소와 훼손이 있다. 난개발을 해소하기 위한 하나의 방안으로 해당 지역 주민의 자금 모금과 지방정부 등의 지원을 통해 구매하여 공동소유, 공동관리 및 운영을 모색한다.◇ 지역주권법 형성을 통한 지역공동체 유지 강화○ 로컬리티는 대학생들의 교회활동, 학술연구활동 등이 주택, 정주, 빈곤 등의 문제를 해결하는 로컬활동으로 이어져 조직화 되었다는 점에서 시사점이 있다.더욱이 지역주권법으로 인해 지방정부가 외주를 주던 일뿐 아니라 문화재, 레스토랑, 공공시설물 등 지역 자산을 지역공동체들이 계획, 개발, 공유, 운영, 유지, 관리하여 지역의 일자리 창출을 가져오고 지역 주민들이 지역을 떠나지 않고 지역에 정착하고 지역에 대한 책임감을 갖게 하여 정책의 효과성을 제고했다는 점에서 시사하는 바가 크다.특히 우리나라와 같이 인구가 감소하고 과소 지역화되고 있는 지역에서 공동체를 유지하는데 매우 유용한 정책이라고 판단한다.○ 국내에서는 과거부터 농촌봉사, 교회 봉사활동, 최근의 사회적기업 등 저변의 활동들이 있었지만 조직화되지 못했다는 점이나 강력한 지역주권법이 없다는 점에서 차이가 있다.로컬리티는 700여 개 지역공동체를 회원으로 하여 공동체를 계획, 개발, 공유, 운영, 유지, 관리를 지원하는 조직인데, 국내에 적용하기 위해서는 지역주권법과 같은 법적 기반이 마련을 필수로 하여 몇 가지 검토가 필요하다.1) 우리나라 경우 지역 자산이란 대부분 중앙정부나 지자체가 소유, 이를 지역공동 체가 계획, 개발, 공유, 운영, 유지, 관리할 수 있도록 법적‧제도적 기반 마련2) 프로젝트 이후 지역에 자산을 남겨 공동체에 지속적으로 사업이 가능하도록 하 려면 공동운영에 대한 역량 강화가 필요3) 지역공동체 자산과 개인의 자산을 운영하는 주체 간 갈등 해소 필요◇ 법적 근거에 기반한 영국의 지역공동체 활성화○ 영국은 지역공동체 자산을 지역공동체가 활용할 수 있는 법적 근거(Localism Act)를 가지고 있다. 영국은 성숙한 시민사회, 생활화된 자원봉사 등의 사회문화적 기반에 지역 자산을 우선 활용할 수 있는 제도를 이용하여 지역민 일자리 창출을 도모한다.국유지 자산의 활용에 적용 가능한 정책 발굴 단초로 활용할 수 있다. 농어촌의 폐교나 산림자원 등을 지역 커뮤니티에 제공하여 활용할 수 있는 권한을 주고 지역민의 일자리 창출로 활용한다. 토지공개념이나 매각 등은 법적 근거가 미흡하여 적용이 어려우나 20년 등 장기 무료 임대는 지금도 가능하다.◇ 제도적 지원과 중간조직의 가교역할로 유지될 수 있는 영국의 공동체 운동○ 지역혁신기구 ‘로컬리티(Locality)’는 지역공동체 조직화를 돕는 단체이다. 국가나 지자체 혹은 민간이 소유한 토지나 비어있는 건물을 사들여 공동체 방식으로 관리하고 있다.로컬리티 사례와 같이, 지역 커뮤니티 단체들이 적극적으로 자산을 취득 및 운영하고, 자산을 활용한 커뮤니티 개발을 통해 수익을 창출함으로써 장기적인 지역사회 활동을 가능하게 하고 젠트리피케이션 등 재생으로 인해 발생할 수 있는 문제를 예방할 수 있는 장점이 있다.○ 영국에는 지역의 토지나 건물을 주민들이 힘을 모아 ‘공동체 자산’으로 만드는 일을 흔히 볼 수 있듯이 영국에서 이런 풀뿌리 운동들이 결실을 맺을 수 있는 것은 가치 있는 사업에 장기 투자하는 사회적 금융 기관이나 재단들이 많다는 점이 우리와 다르다.또한 주민의 활동을 지원하고 정책과 연결해 주는 중간지원조직들의 활동이 활발하다는 것도 장점이다. 로컬리티에 소속된 마을공동체가 750여 개에 이른다는 것은 일자리 창출 효과는 물론 수익으로 이어지고 있다는 것이다.○ 이러한 활동을 가능케 한 것은 2011년 제정된 '지역주권법'이 큰 역할을 하였다고 보여진다. 단순한 커뮤니티의 활동으로 끝나는 게 아니라 정부와 지방정부가 정책적, 제도적으로 지원해주고 있기에 가능하다.우리나라도 지자체 조례 등을 통해 이러한 공동체의 지원이 뒷받침된다면, 그리고 중간자조직이 그 가교역할을 해준다면 가능하지 않을까 생각한다.◇ 공공자산에 대한 인식 전환과 제도적 장치 구축 필요○ 우리나라는 공동체 자산 개념이 상대적으로 약하므로 공공자산에 대한 인식 전환과 지역주권법에 해당하는 제도 우선권이 가능한지 검토해보아야 할 것이다. 특혜 시비 등에서 자유롭지 못하다.지역공동체의 자립을 위한 투자자 모집과 자산운용 시스템 구축이 필요하다. 토지, 건물 등 공동체 소유가 아닌 개인 사유자산에 대한 공동체의 합의와 제도적 지원이 필요하다.○ 마지막으로, 성과분석평가(performance assessment)에 대한 객관적 틀과 검증시스템을 구축해야 하며 공공성에 우선을 두고 자립성, 경제성, 투명성, 지역참여도 등을 지표에 포함시켜야 할 것이다.
-
2024-03-22□ 퀸즐랜드 여성역사협회 : 지역사회의 특색을 반영한 여성 역사의 집대성▲ 오스트레일리아 퀸즐랜드 여성 역사 협회(Queensland Women's Historical Association) 로고. 퀸즐랜드 여성 역사 협회Queensland Women's Historical Association35 Jordan Terrace, Bowen Hills QLD 4006 +61 7 3252 2979www.miegunyah.org/□ 브리즈번과 퀸즐랜드 여성역사협회○ 원래 브리즈번 지역은 최초의 민족 부족, 특히 유가라(Yugara), 터벌(Turrbal) 및 콴다무카(Quandamooka) 부족들에 의해 점령된 땅이었다. 1838년 자유 이주민들의 유입 이후 퀸즐랜드는 1859년에 자치 식민지가 되었으며, 1901년 호주 연방 정부에 흡수되었다.○ 퀸즐랜드 여성 역사 협회는 퀸즐랜드 여성과 그들의 가족과 관련된 역사 및 물품의 주요 보관소 역할을 담당하고 있다. 협회는 1886년대 부유층 가족을 위해 지어진 주택을 1966년에 구매했으며 1967년에 웬 힐스의 문화재로 지정되었다.건축 당시 퀸즐랜드 고급 주택의 모습으로 복원을 시작하여 Miegunyah House Museum을 설립, 운영하고 있고 마지막 복원 장소였던 서쪽 베란다는 43년만인 2010년 복원을 마쳤다.▲ 2010년 복원 완료된 서쪽 베란다 전경.○ 협회는 퀸즐랜드 초기사회의 역사를 보존하기 위해 노력하는 소수의 기관으로, 초기 퀸즐랜드 식민 시대 가족들과 역사에 관련된 물건, 가구, 문서들을 사람들로부터 수집한다. 이 시기와 관련된 광범위한 의복 및 문서, 가구 컬렉션을 보유하고 있다.○ 협회의 운영은 다양한 분야에 종사하는 자원봉사자들의 도움을 받아 운영되고 있다. 회원 중 20명 이상이 정기적으로 Miegunyah House Museum의 안내원으로 활동하는데 이 안내원 역할을 지역내 학생들이 맡기도 한다.○ 1950년 설립된 퀸즐랜드 여성 역사 협회(QWHA)는 선도적인 역사 학회 중 하나이며 퀸즐랜드의 개척 역사에 대해 대중들에게 교육하는 것을 목표로 하는 단체로 호주, 특히 퀸즐랜드 여성의 역사와 업적에 대해 중점적으로 알리고 있다.○ 1967년 웬 힐스의 문화재로 지정된 미에구냐 하우스(Miegunyah House)를 인수하여 박물관으로 운영하고 있다. 미에구냐 하우스를 인수하기 위한 보증금 13,000달러는 시민들의 성금으로 마련했다.▲ 2022년 퀸즐랜드 여성 역사 협회 수익 비중 그래프.○ 협회와 미에구냐 하우스 박물관은 자원봉사자들의 노력을 통해 운영되고 있는데 평균 자원봉사자 수는 40명에 이른다. 특별한 점은 박물관 운영을 통해 상당한 수익을 내고 있다는 점인데 정부의 지원 외에도 수익모델이 존재하여 재무적 안정성을 가지고 있다.전체 운영 자금 중 일부는 정부의 특정 프로젝트를 통해 보조금을 받지만, 대부분의 수입은 회원들의 회비, 기부금, 입장료, 투어 및 다과 제공 등으로 충당하여 자립도를 유지하고 있다.○ 역사적으로 매우 중요한 15,000점가량의 유물과 도서를 보유하고 있으며 대부분은 기부로 획득했다. 여성의 기념비적 의상, 역사적 중요성이 있는 가구에 컬렉션을 보유하고 있지만, 외에도 미술품, 사진 등도 전시하고 있다.□ 지역사회의 특색을 반영한 여성 역사 사료 및 유물 컬렉션 보유▲ 미에구냐하우스 특별 전시실 내부.○ 퀸즐랜드 여성역사협회의 주요 목적은 미에구냐 하우스와 컬렉션을 통해 여성의 삶과 업적을 기록하고 해석하여 현재 및 미래 세대가 퀸즐랜드의 개척 생활을 더 잘 이해할 수 있도록 하는 것이다.▲ 그림, 메모 같은 자료들도 보관.▲ 수집된 컬랙션에 대한 설명.○ 협회의 다양한 컬렉션은 15,000여 개의 유형자산과 기록 자산으로 구분된다. 가구, 예술품 및 가정용 도구 등 컬렉션 대부분은 미에구냐 하우스의 특설 전시실에 전시된다.의상과 같은 손상 가능성이 있는 자료는 별도의 장소에 보관 중이며 특별전이 있을 때 옮겨져 전시된다. 수집품은 대부분 19세기 말과 20세기 초에 제작되었으며 당시 지배적인 문화집단인 영국 정착민과 관련된 자료들이 많다.○ 협회의 컬렉션 선정은 역사적 사료로서 가진 가치의 평가를 토대로 이루어지는데, 퀸즐랜드 박물관의 고위 큐레이터를 역임한 담당자가 해당 경험과 퀸즐랜드 컨트리 여성 협회, 자수 협회와 같은 유사한 컬렉션의 중요성 평가를 위한 컨설턴트로 활동한 경험을 바탕으로 평가를 수행한다.○ 수집되어 있는 사료들은 보통 1800년대 후반에서 1900년대 초반 사이에 만들어진 물건이다. 이는 실제로 해당 물건들을 사용하던 주민의 후손들이 해당 자료들을 버리거나 팔지 않고 유지보수를 하여 보존하는 퀸즐랜드 역사협회에 자발적으로 기증한 것들이 많다.○ 이렇게 수집된 물건들은 컬랙션에 대한 역사적 분석을 토대로 해당 시기의 역사 기록물과 함께 여성 역사에 대한 서사를 구성하고 방문객들에게 더욱 쉽게 전달하는 데 사용된다.□ 하우스 박물관에서 보존하고 발전시킨 여성의 역사▲ 미에구냐 하우스 박물관 전경.○ 협회의 광범위한 자료는 학자와 일반인이 모두 열람 및 관람할 수 있으며, 연구 및 연구를 위한 귀중한 자료로 사용된다. 호주의 여성 역사, 정책 변화, 여성들의 중요한 기여와 관련된 사건과 주제들을 다루는 5개의 강연회를 매년 개최하며 지식을 전달하고 토론을 촉진하는 플랫폼 역할을 한다.○ 미에구냐 하우스에서는 기본적으로 진행하는 월간 강의 외에도 정기적인 전시와 행사를 개최하고 있다. 전시회는 대부분 역사 컬렉션을 기반으로 하는데 최근 200년간의 웨딩 패션을 보여주는 'The Bride Wore White'와 1차 세계 대전과 관련된 자료를 다루는 'We Remember'라는 이름으로 성공적인 전시회를 개최했다.○ 외에도 월크 컨벤션과의 협업, 가상 투어 등을 통해 퀸즐랜드의 역사와 문화유산에 대해 깊이 이해할 기회를 제공한다. 이러한 활동에 참여하고 협회가 제공하는 자원을 활용함으로써 여성의 기여와 그들이 만든 역사적 맥락에 대해 더 깊이 이해할 수 있다.□ 질의응답- 여성들이 호주로 이동하게 된 역사적 배경은."여성들이 호주로 이동하게 된 역사적 배경은 다양한 이유들이 복합적으로 작용한 결과입니다. 그중에서 중요한 몇몇 역사적 배경을 설명드리겠다.18세기 후반부터 19세기에 이르는 기간 동안 호주는 영국 제국의 식민지로 개척되었다. 영국은 식민지로서 호주에 이주하는 사람들을 유도하기 위해 다양한 방법을 동원하였는데 이 중에는 농업을 위한 노동력으로 여성들을 유치하는 정책도 포함되었다.여성들은 농지를 경영하고 가족과 함께 이주하여 식민지 개척에 참여하였다. 1850년대에 호주에서 금이 발견되면서 금광순환 현상이 일어났다. 이로 인해 수많은 이주자들이 호주로 몰려들었는데 그 중에는 여성들도 포함되었다.금광에서 일하는 여성들은 가족을 뒤에 두고 독립적으로 호주로 이주하여 경제적인 자립을 추구하였다. 또 다른 이유는 가정 경제와 직업 기회를 찾기 위해서다.호주는 미국과 함께 19세기 후반부터 20세기 초기에 여성의 노동력 수요가 높아진 국가 중 하나였다. 호주는 산업화와 동반되는 고용 기회와 잠재적인 경제적 보상을 제공하였다.이로 인해 여성들은 자신의 능력을 발휘하고 경제적으로 독립적인 삶을 추구하기 위해 이주하였다. 반대로 호주는 가족 이민을 적극적으로 유도하고 결혼 이주 정책을 시행하여 가족을 통한 이주를 지원하기도 했다."- 대표적 농업국가에서 여성의 노동자로서의 위치."과거 호주에서 여성의 노동자로서의 위치는 다소 제한적이었다. 초기 호주 농업사회에서 여성은 가사노동이나 가족의 도움을 위한 노동에 주로 참여하였으며 남성들이 농업 생산의 주요 일꾼으로 인식되었다.이는 사회적인 성역 구분과 성별 역할 분담에 기인한 것으로 볼 수 있다. 여성들은 농업에서 보조적인 역할을 맡았으며 주로 가정 경제를 지원하거나 가족농장에서 가축 관리, 가금류 양육 등 비교적 경제적 가치가 낮은 일들을 담당했다.이러한 역할 분담은 남성이 농경지의 주인이 되고 경제적인 의사결정을 담당하는 것과 대조적이었다. 여성들의 경제적인 기여와 창출력이 제한되었던 이유는 사회적인 성역 구분과 성차별에 기인한다.여성들은 가족의 일환으로 여겨지고 가정을 중심으로 한 활동에 집중하도록 기대되었다. 또한 여성들의 교육 기회가 제한적이었고 노동 시장에서의 참여가 제한되는 사회적, 경제적 구조적 요인도 작용하였다.하지만 시간이 흐름에 따라 여성들의 농업노동 참여는 변화하였다. 20세기 중반부터 여성의 교육 기회가 확대되면서, 여성들이 더 많은 책임을 지고 농업노동에 참여하게 되었다.현재의 호주 농업사회에서는 여성들이 농업 생산과 경영에 더욱 적극적으로 참여하고 있으며, 여성농업인들이 성공적으로 경제적인 가치를 창출하고 있다."□ 시사점○ 여성 활동 단체의 지역사회 협력 강화- 퀸즐랜드 여성역사협회는 지역사회와의 협력을 통해 여성의 역사와 기여를 보존하고 전파하는데 성공하고 있다.한국에서도 지역사회와의 협력을 강화하여 지역의 여성 역사를 연구, 보존 및 홍보하는데 집중해야 한다. 지역사회 기관, 박물관, 도서관 등과의 협업을 통해 여성의 역사와 업적을 조명하고 교육적인 활동과 전시를 개최함으로써 지역사회의 관심과 참여를 유도할 수 있다.○ 자원봉사자 네트워크 구축- 퀸즐랜드 여성역사협회는 다양한 분야에 종사하는 자원봉사자들의 도움을 받아 운영되고 있다.한국에서도 자원봉사자들의 네트워크를 구축하고 활용함으로써 여성 역사에 관심 있는 사람들을 모아 참여하고 기여할 수 있다. 이를 통해 협회나 관련 기관의 운영에 필요한 인력을 확보하고 지속적인 활동을 지원할 수 있다.○ 재무적 자립 모델 구축 지원 제도 도입-퀸즐랜드 여성역사협회는 수입모델을 다양화하여 재무적 안정성을 유지하고 있다.한국에서도 재무적 자립을 위한 다양한 수입원을 모색하고 도입함으로써 장기적인 운영을 보장할 수 있다. 회원들의 회비, 기부금, 입장료 등을 유료 서비스나 이벤트로 제공하고 특정 프로젝트를 위한 정부의 보조금을 확보하는 등의 방법을 고려할 수 있다.이를 통해 자금 조달의 다각화와 재정적인 안정성을 확보할 수 있다. 이를 위해 안정적인 재무 자립 모델을 구축할 수 있는 지원이 필요하다.
1
2
3